如果企業(yè)的財務管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。
許多在財務管理方面做得出色的公司，并沒有一套相應的領導人才培養(yǎng)方法，它們甚至不知道該培養(yǎng)什么樣的人才。不管這些企業(yè)在招聘、培訓和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無目的：標準膚淺、觀念過時，或者一心只想撞大運。還有一些公司突然發(fā)現(xiàn)自己需要一個新CEO,但并不知道去哪里找。更普遍的現(xiàn)象是，許多公司年復一年地將員工放在錯誤的工作崗位上，導致那些人并未能在工作中做出成績，這既是對人力資本的浪費，也是對財務資本的浪費。
眾所周知，績效來自于人的決策和行動，人是衡量企業(yè)未來前景的先行指標。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠比分析財務報表上的數(shù)字難得多。
于細微差別中見人才
"憑感覺"發(fā)現(xiàn)人才的方法并不靠譜，那些腳踏實地的管理者不屑于這么做。人力資源部門通常會使用某種標準去評估領導能力，他們會將員工進行整體分類，給他們貼上諸如此類的標簽："戰(zhàn)略能力"、"創(chuàng)新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強"、"具有敏銳的觀察力"等。這種描述方式過于模糊，在實際的管理工作中毫無用處。他們甚至無法預測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的領導人才了。
沃頓商學院高級管理課程的一位講師認為，類似于"富有創(chuàng)造力、具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、溝通力超強"等模棱兩可的詞句，并不能真正界定一個人的才能。要真正界定一個人，必須對此人有一個全面的了解，"講出和其他人的細微差別，這源于仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的信息".
他以史蒂夫·喬布斯重掌蘋果公司時如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋果的市值超過微軟，連喬布斯自己也認為蘋果的發(fā)展"超乎現(xiàn)實".導師告訴學員，喬布斯重掌蘋果后，舉行了一次特別的董事會議，會議室的墻邊擺著當時公司20多種產(chǎn)品，他將產(chǎn)品一個個拿下來，最后只剩下四種產(chǎn)品。他說，如果蘋果能憑借這四種產(chǎn)品彰顯自己的特點，公司便能起死回生。
這個故事可以證實喬布斯有兩種顯而易見的特質(zhì)：首先，他知道顧客需要什么；其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產(chǎn)的公司十幾年中，喬布斯讓蘋果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設計出全新的產(chǎn)品，還改變了游戲規(guī)則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產(chǎn)業(yè)生態(tài)帶來了巨大的沖擊力，讓許多音樂和電信產(chǎn)業(yè)的公司也不得不改變它們的商業(yè)模式。
在蘋果公司，喬布斯絕大部分時間都跟近100名軟件、硬件、設計、金屬、塑料、玻璃技術方面的專家泡在一起。每個星期一的上午，他都會召集他們回顧和改善產(chǎn)品設計。他就是用這種方法聯(lián)絡各專業(yè)人才，創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品。十幾年來，他幾乎從不間斷，一周4個小時，他跟各領域的專家建立精神和感情的溝通，了解他們最新的創(chuàng)意和想法。這種方法就跟某支運動隊經(jīng)過千錘百煉，最后成為冠軍隊伍的過程一樣。喬布斯一絲不茍、持之以恒地做好每一件事，將所有"碎片"聯(lián)結起來，這也是他區(qū)別于一般CEO的地方。
判斷人才的"軟技能"
解讀喬布斯跟培養(yǎng)人才有什么關系？透過沃頓商學院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎么做的：他們總是仔細觀察、認真思考、準確表達。學員們總結了喬布斯身上的特質(zhì)：他天賦稟異，他不僅知道顧客現(xiàn)在想要什么，而且能夠預見顧客將來想要什么。更重要的是，他創(chuàng)立讓公司獲利最豐并有效執(zhí)行的商業(yè)模式。他將產(chǎn)品看成一種體驗，而不僅僅是商品。他憑借非同尋常的才能將先進技術和用戶體驗完美結合。他清楚地知道自己需要解決的是什么問題，不管這些問題看起來有多復雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會那些人的身份和地位如何。
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