關(guān)于價值與貢獻
于是我們開始為企業(yè)規(guī)劃一條可以賺錢同時又體現(xiàn)“迅雷價值”的道路。
在創(chuàng)業(yè)前后的時間內(nèi)，我和同仁們有過無數(shù)次探討，大家的結(jié)論是，數(shù)字發(fā)行必將成為未來互聯(lián)網(wǎng)的重要方向。數(shù)字發(fā)行不外乎包括以下幾個方面：軟件、視頻、音樂、文學(xué)，創(chuàng)業(yè)時，我們就是這樣給投資人畫了這樣一個“餅”，并獲得青睞。更重要的問題是，當(dāng)投資人真的把錢給你的時候，如何來實現(xiàn)這樣一個目標(biāo)?
在反反復(fù)復(fù)的推敲后，我們將互聯(lián)網(wǎng)視頻定為迅雷龐大數(shù)據(jù)庫下的一個垂直應(yīng)用產(chǎn)品，于是迅雷看看誕生了。
網(wǎng)絡(luò)視頻無疑符合我的某些理念，在我的觀點中，互聯(lián)網(wǎng)的價值觀是開放的，任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，必須首先符合人類的基本道義并且對社會進步有所推動。那時候和大家討論，對象有傳統(tǒng)做發(fā)行的發(fā)行公司，有內(nèi)容的權(quán)利人，我們講的觀點，首先一定要網(wǎng)絡(luò)正版的推動和收費這兩件事兒不能劃等號，劃了等號其實就是給用戶畫了一個非常大的牢籠，丟了用戶后，互聯(lián)網(wǎng)就沒有了，所以后面的故事都會game over。
所以我們這些做互聯(lián)網(wǎng)的人，第一要做到的是，使發(fā)行的基本環(huán)境變好，這里面包括技術(shù)性環(huán)境，比如：支付、內(nèi)容運營與維護、產(chǎn)品用戶的互動，也包括商業(yè)模式的優(yōu)化以及內(nèi)容的模式環(huán)境等。
于是在這樣一個特定的環(huán)境之下，我們首先推動版權(quán)交易市場。驕傲的是，迅雷做得最早，遠在2007年的時候，我們開始跟主流的40、50家內(nèi)容發(fā)行公司進行對接，并以“保底+分成”的方式展開合作。為了體現(xiàn)我們推動行業(yè)發(fā)展的誠意，我記得，不愛聲張的我們還煞有介事地在人民大會堂搞了一個儀式。2009年后，隨著國際資本市場對互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)有了清晰的認識，而后大量的熱錢開始涌入到這個市場，直接導(dǎo)致的結(jié)果是版權(quán)價格一路飛漲，兩年之內(nèi)飆升數(shù)十倍，互聯(lián)網(wǎng)視頻演變成了一場燒錢的游戲。結(jié)果大量的視頻公司死掉了。
但至少我覺得我們這些公司，不光是迅雷，在2009年做的協(xié)同努力，把互聯(lián)網(wǎng)一些內(nèi)容，比較多的集中的音樂、影視，推向了正版化道路，這也可視為是對行業(yè)的一大貢獻。
所以，現(xiàn)在拿迅雷的版權(quán)問題說事我覺得是個偽命題。迅雷只是一個提供下載的工具，就好比修了一條高速公路，有人沿著高速公路去摘了別人的桔子，只能說摘桔子的人存在道德問題，相反，你不能指責(zé)高速公路該不該修的問題。事實上，我們一直致力于正版內(nèi)容的推動，我們每年都會花幾億元人民幣購買視頻版權(quán)，同樣也為高額的版權(quán)費用不堪其擾。迄今我們的投入和產(chǎn)出遠遠不成正比，甚至包括我在內(nèi)的同行都認為，現(xiàn)階段依靠視頻廣告來獲取大量收入并不現(xiàn)實，但“僅為了賺錢”和“積極推動”其實是需要分開理解的事情。
曾經(jīng)的錯過與追趕
我一直認為，自己性格里有執(zhí)拗和矜持的一面。對感興趣的事情，我愿意花很多時間和精力去嘗試，相反，對自己不太愿意的事情，我骨子里會抗拒、會消極，甚至?xí)懦狻Ｗ鳛橐粋�企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有時你需要兼具多種面孔和身份，細細想來，我有時太過直率。
創(chuàng)業(yè)的時候，我的愿望是，到了35歲的時候退休，然后去周游世界;真到了35歲的時候，才發(fā)現(xiàn)退休根本就是奢望，于是又給自己規(guī)劃40歲時退休。如今40歲又到來了，相反，我已經(jīng)兩鬢斑白，未老先衰。于是我又給自己定了個45歲的門檻。
我不斷地在找這樣的平衡點，有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節(jié)點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關(guān)聯(lián)?
在游戲這件事情上，就讓我有過一些反思和思考。
2006年前后，互聯(lián)網(wǎng)游戲市場開始爆發(fā)，當(dāng)中最為典型的代表當(dāng)屬盛大。我們的董事會非常有遠見，他們拿出了一份詳盡的報告，并證明互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)將會有大量的細分，并建議我們似乎可以考慮轉(zhuǎn)做游戲。
客觀地說，我認可董事會的建議，但我并未完全接受“轉(zhuǎn)型”的觀念。游戲公司當(dāng)年最成功是盛大、網(wǎng)易這樣的公司，互聯(lián)網(wǎng)是個寡頭市場，任何一個垂直領(lǐng)域里面，你一定要做到前三名才有意義。但是前三名里面，只有第一名才能賺很多很多的錢，非常非常有影響力，第二、三名雖然能活著，但一定會比較難受。那個時候盛大已經(jīng)做得很大了，我們或許怎么也做不過盛大。
當(dāng)時我想的是，把迅雷做成一個用戶平臺，再在平臺上實施垂直應(yīng)用，這個時候做游戲顯然有些違背我的初衷，于是內(nèi)心里有些抗拒，迅雷怎么可以成為一家游戲公司呢?
然而這樣的糾結(jié)后來被證明理解上存在偏差，之后我們看到了騰訊的壯大。依靠用戶的平臺，騰訊開發(fā)出了多款游戲，很快在互聯(lián)網(wǎng)脫穎而出，甚至一舉超過了盛大，而在評價騰訊的時候，用戶并沒有將其視為一家“游戲公司”。這件事情給了我們很大的啟發(fā)，我們分析，為什么騰訊做游戲能做得大，當(dāng)然除了他自己的游戲本身，它還有一個很重要的原因，就是它擁有一個龐大用戶的會員付費平臺，可以在會員平臺上實施垂直應(yīng)用，其實迅雷完全是可以這樣去做的。
所以在2009年，我們朝著兩條線開始走了，一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員，我們從來就沒想做一個獨立的游戲公司，我希望這兩條線有一天能產(chǎn)生交集。
但這是需要積累的。騰訊其實從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才剛剛過100萬。也就是說，很長時間內(nèi)，騰訊會員都是這樣平滑地增長的;但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現(xiàn)在又超過2000萬。
略感欣慰的是，經(jīng)過近3年以來的培育，到今年年底我們的會員將達到400萬，我們也最終確立了“付費會員+網(wǎng)絡(luò)廣告”的商業(yè)模式。現(xiàn)今，數(shù)百萬的付費會員支撐著迅雷的下載、游戲以及視頻業(yè)務(wù)，對公司收入的貢獻已經(jīng)超過了半壁江山。我們的目標(biāo)是，在未來的兩三年內(nèi)，付費會員用戶突破1000萬。但有些遺憾的是，我們錯過了最好的時間節(jié)點。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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