絕大部分交易都不僅僅是靠價格贏得的。將你的價值主張和買家的戰略需要對接，你的生意就會變得更大，而且很可能會變得更好。
下面的內容摘自Tom Searcy的新書《如何像沃倫.巴菲特一樣做生意——來自世界頂級交易者的經驗》，這本書是他和Henry DeVries共同編寫，由McGraw-Hill公司出版，現已上市。
當沃爾瑪在2003年將McLane Company Division出售給沃倫.巴菲特的時候，這家公司價值220億美元，他們做了前所未有的選擇——將公司部分出售。僅僅是因為錢嗎？這是很自然地一個問題，但是沃爾瑪不缺錢——盡管14.5億美元現金收購的價格看起來很漂亮——可是真正的原因卻是戰略利益。
McLane經營情況良好，公司有盈利而且很成功，但是它仍然是整個大家庭中一個丑陋的異類。它的利潤微薄，增長的能力有限，因為沃爾瑪的競爭對手們都擔心可能會以任何方式幫助這個最大的對手成功。McLane是沃爾瑪家族鏈條中最弱的一環。巴菲特的收購快速、方便，他帶來的獨立性讓McLane的投資和收入的增長不會給沃爾瑪的資產負債表帶來負面的影響。這是通過做減法帶來的加法。
在短期內，通過公開的方式進行拍賣在財務角度上更有利，但是沃爾瑪希望保留McLane作為它的供應和分銷鏈條上的一部分。
你為客戶的戰略帶來了什么？
如果你在最大交易上想強調的價值不是價格最低，你就需要和客戶的戰略保持一致。你怎么知道客戶的戰略是什么呢？
1. 戰略能夠產生長期的結果。
2. 戰略是一系列想法的聚合體，和這些想法獨自產生的價值之和相比，它能夠產生更大的價值。
3. 保護了企業的核心價值或者幫助其實現戰略性增長。
如果你堅持提供功能、利益、解決方案和增量改進，那么也許你是有價值的，但是并不是戰略價值。
不要流于表面
根據我的經驗，銷售人員和業務拓展人員通常都是短期思維。這不是他們的錯——他們的報酬通常都是和短期銷售目標和預測掛鉤的。活動管理系統、密切的監督和薪酬規則共同迫使一線的員工的思想只局限于“當下”，而不是進行戰略性思考。對于你——首席執行官來說，你需要在新客戶拓展、商業聯盟和伙伴關系方面擁有戰略思維。
下面三個問題能夠幫助你轉換心態，思考如何為你的客戶和潛在客戶提供戰略價值：
“如果目標客戶的公司是我的，那么……”
我在市場方面最大的擔心是什么？
我最大的競爭威脅是誰？
我如何才能將獨特的競爭優勢延長6-12個月？
在你獨特的業務里，這些問題不會有終極答案。相反，它們是你從戰略角度開拓下一單大生意的起跑點。看看這些問題，看你是否能夠將你的價值同客戶的戰略需求結合起來，如果可以的話，你的生意將會變得更大，而且可能變得更好。
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