1.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間。”
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經驗（參見邊欄“如何培養一流企業領導者？”）。但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的CYE思維模式和語言。作為“一把手”，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管的是一塊明星業務；二來，公司在核心部門人才評估和培訓方面，有很多套強大的系統，可供他使用，比如設計精良的業績評估系統、360度評估系統，以及從部門收集信息的系統。他手下的財務經理和人力資源經理，除了直接向他報告工作之外，與相應的公司職能部門也有間接報告關系，這些部門會幫他進行人才評估和培養。因此，他有充足的資源可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見（可能會換來對領導者自己部門的深刻認識），從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉……（魯志娟/譯 程明霞/校）
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