拿pivot當(dāng)借口
尤里辯解的時候我并不意外，“我走出辦公室就是去聽取客戶的意見，我所做的一切都是在他們反饋的基礎(chǔ)上找pivot。”這種話我已經(jīng)聽厭倦了。“尤里，讓你成為偉大創(chuàng)始人的要素之一是，你有別
人不具備的洞見。不過對所有偉大的創(chuàng)始人來說，這些洞見有一部分其實(shí)只是虛幻的見解。問題在于，每次你一有新想法，你和另外幾個創(chuàng)始人就希望立即看到行動。”
“這是錯的。”
“所謂pivot，是對你商業(yè)模式的一個部分或多個部分帶來實(shí)質(zhì)性改變。你拿pivot當(dāng)借口，想跳過那些棘手的問題—專注于你最初的愿景和商業(yè)模式，只有你覺得聽到的那些東西能對現(xiàn)有商業(yè)模式帶
來實(shí)質(zhì)性改進(jìn)時，再去考慮整合。只聽取一個客戶的反饋，根本不可能收集到足夠的信息來定位pivot，20個客戶也不行。你需要確認(rèn)新的方向會比你已經(jīng)在前進(jìn)的方向更好。”
暫時擱置“洞見”
我說，“先把你那些了不起的洞見放上3天，反思之后，再來看它們是否還那么棒。最好能在那段時間與你信任的人來點(diǎn)頭腦風(fēng)暴，如果不是和聯(lián)合創(chuàng)始人，就找公司以外的人。”
我在《四步創(chuàng)業(yè)法》(The Four Steps to the Epiphany，亦譯為《頓悟的四個步驟》)一書中提過，每當(dāng)我覺得自己有了新的“洞見”，我首先會去我的合伙人本(Ben)的辦公室。接下來幾天,我們會
把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數(shù)時候，經(jīng)過幾天思考，這些洞見真的不如公司現(xiàn)有的路徑好。或者，到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。我們約定，除非我和本都同意，
否則產(chǎn)品構(gòu)架保持不變。這當(dāng)然需要本也去接觸那些和我聊過的客戶，聽聽他們的意見。
最后再改變價值主張
其次，尤里需要明白，改變價值主張—即他提供的產(chǎn)品或服務(wù)的特性—對一個初創(chuàng)公司造成的創(chuàng)傷，比改變商業(yè)模式里的任何一部分都要嚴(yán)重。
在宣布“我們正在開發(fā)錯誤的產(chǎn)品”之前，他應(yīng)該確保商業(yè)模式里已經(jīng)沒有其他部分(如收益模式、定價、合伙人、渠道等)可以改進(jìn)了。搜尋產(chǎn)品/市場配比(即價值主張和客戶細(xì)分之間的正確匹配)時
，產(chǎn)品應(yīng)該是你最后才要去改變的，而不是在一開始。這是因為，顛覆產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)的代價相當(dāng)高。
還要確保公司每個人都知道他正在做什么，他也許愿意讓整個公司都知道“別為我每周都說要改變我們的商業(yè)模式而擔(dān)憂—這是公司在探尋階段很自然的部分—當(dāng)我每個月都要求你們改變價值主張的
時候，才需要擔(dān)憂。”
找一個頭腦風(fēng)暴伙伴
最后，我建議在顧問委員會里找一個他尊敬的人，這個人與他頭腦風(fēng)暴時他要感覺輕松，并能在他想法很糟糕的時候提醒他。
尤里靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進(jìn)去了多少，直到他回應(yīng)：“等3天嗎?我能做到。那我有了新的想法，可以給你打電話嗎?”
小結(jié)
·創(chuàng)始人擅長發(fā)現(xiàn)一些別人忽略的東西—有時是愿景，但通常是幻境。
·創(chuàng)始人總想馬上看到行動—他們自己把這叫做pivot。
·Pivot不是缺乏連貫策略和難以控制沖動的借口。
·3天之內(nèi)暫時別說出你的洞見。
·要是你能單方面否決你的聯(lián)合創(chuàng)始人，你就剎不住車了。
·董事會成員不是頭腦風(fēng)暴的伙伴，去找一些你信任的人。
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