米利肯回想為何她們之間的合作關(guān)系能得到如此發(fā)展，她指出這主要?dú)w因于她們之間的優(yōu)勢和興趣的互補(bǔ)：“從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起，就在往不同的方向發(fā)展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團(tuán)糟，服務(wù)員大喊大叫，廚師不知道該干什么，人人都像在經(jīng)歷可怕的災(zāi)難的時(shí)候，就是弗尼格最高興的時(shí)候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子，做計(jì)劃，而不喜歡參與到這混亂當(dāng)中。
今天，兩人的合作又讓她們上了一個(gè)臺階。弗尼格最近開了一間自己的飯店，這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說，弗尼格的飯店與她們的合伙飯店之間形成了競爭。她們倆都認(rèn)為兩人還是強(qiáng)有力的同盟者。事實(shí)的確如此。同盟者通常會在同一個(gè)舞臺上表演，因此有時(shí)候他們之間的互相競爭并不足為奇。“競爭性同盟者”這個(gè)說法聽起來很矛盾，但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現(xiàn)的棘手情況，那么你們的同盟關(guān)系是經(jīng)得起考驗(yàn)的。
令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點(diǎn)是什么呢?第一，同盟是你經(jīng)常向其征詢意見的人，你相信他的判斷能力。第二，遇到機(jī)會，你首先會想到與其分享并合作。你對自己同盟者的利益有很強(qiáng)的觸感。一旦一起從事的項(xiàng)目對你們雙方都有利，你會毫不猶豫地去做。第三，你會把自己的同盟介紹給其他朋友，幫他樹立聲譽(yù)。當(dāng)你的同盟遇到矛盾沖突，你會站在他那一邊，為他的名譽(yù)著想。遇到困難時(shí)，你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關(guān)系。如果你們之間的關(guān)系沒法通過苦難時(shí)期的考驗(yàn)，那么你們并不算是同盟。最后，你對你們之間的關(guān)系能直言不諱：“嘿，我們是同盟，對吧?那么我們怎么才能給對方提供最大的幫助呢?”
朗·霍華德(Ron Howard Cye)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的制片人和導(dǎo)演，他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關(guān)系。霍華德很好地總結(jié)了他們之間的關(guān)系精髓：“在電影這個(gè)瘋狂的行業(yè)里，你知道有這樣一個(gè)真正睿智的人，你在乎他，你們有共同的興趣和努力，這是無價(jià)的。”這就是同盟。
同盟之間總是在互相交流，但不是在做交易。交易關(guān)系就像你的會計(jì)一樣為你處理納稅申報(bào)單，而你則付給他報(bào)酬。而同盟關(guān)系則好比你的同伴在周日晚上為周一早上的演講做最后準(zhǔn)備，這時(shí)他需要你的幫助。盡管你當(dāng)時(shí)很忙，還是愿意去他家盡你所能幫助他。
這些“一連串的交流與合作”建立了彼此之間的信任。正如《紐約時(shí)報(bào)》專欄作家大衛(wèi)·布魯克斯(David Brooks)所寫：“信任是一種習(xí)慣性的相互關(guān)系，慢慢地變成了一種感情。隨著兩個(gè)人……慢慢發(fā)現(xiàn)可以依靠彼此，這種情感就在不斷發(fā)展。很快，互相信任的成員不僅會愿意與對方合作，而且愿意為對方犧牲。”
你愿意合作并做出犧牲是因?yàn)槟阆霝樾枰獛椭呐笥蜒┲兴吞浚�因?yàn)槟阒缹砣绻约好媾R困境，也可以向?qū)Ψ角笾＿@并不是自私，而是人性。社會性動物彼此相助，一部分原因在于自己的付出在將來某一時(shí)刻會得到回報(bào)。在職場中，付出并不是馬上就能得到回報(bào)——比如你不會第二天就對對方說：“嘿，我?guī)湍阕隽搜葜v，現(xiàn)在你要報(bào)答我。”最理想的狀態(tài)是，這種交換的理念能慢慢融入到你們命運(yùn)彼此相連的現(xiàn)實(shí)中。也就是說，當(dāng)你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失，為對方付出之后不求馬上得到回報(bào)的時(shí)候，你們的關(guān)系就由交換關(guān)系發(fā)展成了真正的同盟關(guān)系。
最佳職場關(guān)系網(wǎng)：凝聚力與多樣性
幾年前，社會學(xué)家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項(xiàng)研究，調(diào)查為什么從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區(qū)故事》(West Side Story)，《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)]，而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質(zhì)，而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背后制作者的社會關(guān)系網(wǎng)有關(guān)。對那些失敗的影片來說，通常是因?yàn)橐韵聝煞N極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術(shù)家和制作人合作的，他們之前就合創(chuàng)過影片，互相認(rèn)識。盡管他們之間聯(lián)系很緊密，但是卻在新的影片中因?yàn)榻?jīng)歷太相似，反而無法為新影片帶來創(chuàng)新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕后的藝術(shù)家之前從未合作過。當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)由互不認(rèn)識的人組成時(shí)，互相的合作和溝通以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會受到影響。與此相反，成功影片背后的制作團(tuán)隊(duì)則能達(dá)到一種健康的平衡關(guān)系：有些成員之間有過合作的經(jīng)驗(yàn)而有些是新成員。團(tuán)隊(duì)既有強(qiáng)連接，也有弱連接，結(jié)果使得團(tuán)隊(duì)既有互相信任的基礎(chǔ)，又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結(jié)道，音樂劇成功的一個(gè)重要因素是幕后制片團(tuán)隊(duì)的凝聚力和創(chuàng)造力能達(dá)到最佳平衡狀態(tài)(即強(qiáng)連接和弱連接的最佳組合)。
這種平衡關(guān)系在遠(yuǎn)離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創(chuàng)辦的孟加拉鄉(xiāng)村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農(nóng)村地區(qū)的農(nóng)民發(fā)放小額貸款。這些農(nóng)民作為個(gè)體，在傳統(tǒng)銀行的標(biāo)準(zhǔn)下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個(gè)充滿開創(chuàng)性的想法：以小組的形式給農(nóng)民團(tuán)體發(fā)放貸款，這樣就可以通過團(tuán)體壓力迫使借款人按時(shí)還款，減少個(gè)人貸款產(chǎn)生的不良貸款。但是，尤努斯并不會給所有找上門來的小組都發(fā)放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時(shí)還款的小組，主要通過觀察該小組的社會關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行判斷。社會學(xué)家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis Cye)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結(jié)：“孟加拉鄉(xiāng)村銀行讓具有強(qiáng)連接的人組成小組，讓組員之間形成最佳信任度，組與組之間需要具有弱連接，從而加強(qiáng)他們解決所遇到的問題的創(chuàng)造力。”強(qiáng)連接之所以能使組員之間的信任最大化是因?yàn)樗麄儞碛泄餐男叛鲶w系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創(chuàng)造力地解決問題，是因?yàn)樗麄兡芡ㄟ^其他社會圈子獲取不同的信息和資源。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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