導讀：馬云說，他覺得看成功者的成功是一點意義和價值也沒有的，因為成功的理由千千萬，失敗的理由就那么幾種。創業者在管理認識上的誤區會直接導致一個公司的死亡，有人認為只有高級管理者才是管理者，也有人認為擁有下屬才是管理者，其實這些都是管理的誤區對照著自己的誤區，創業者們每日三省吾身，持續改進吧。
誤區一：只有高級管理者才是管理者
高級管理者是管理者，這是很清楚的。而這個觀點的錯誤就在于“只有”這個詞，它錯誤地把人們的眼光局限在大型公司的代理人——高級管理者——身上，他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的范圍很廣，而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺：總體而言，這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫無疑問，高級管理者的管理當然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導性的思想，把眼光局限在高級管理者身上，我建議不如采取這樣一種態度：不管他的職位是什么，不管他在組織內的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執行了實際的管理任務誰就是管理者。首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的范圍不僅僅限于高級管理者;其次，這種看法將本書后面要討論到的數量眾多的管理者都納入了考慮范圍。
誤區二：只有擁有下屬才是管理者
這種觀點錯誤地將管理等同于人員管理。這和上面講的是一個道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運行中的關鍵因素，管理者的范圍不能只局限于此類人，也不能把管理局限于此種管理。
這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者范圍之外，他們的重要性在于他們對組織有很大的貢獻，而不在于他們是否有下屬。對于那些人數越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言，他們有沒有下屬是次要的。在大多數情況下他們沒有下屬，他們的重要性并不在于有無下屬以及對下屬的管理，而在于他們的個人專業技能和專業知識。
銀行里的高級外匯經紀人，其重要性并不在于他手下有多少員工，對于跨國公司中的稅務專家、時裝公司中的首席設計師，道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻來決定的。對于這類人來說，管理至關重要，不是因為他們要管理別人，而是因為他們必須管理自己。
沒有了這類人，組織就不可能正常運轉，他們在數量不斷增加的組織中扮演著重要的角色，決定著這些組織的成敗，因此，他們應當被包括在管理者的范圍之內。這些人非常了解自己對公司的成功所做出的貢獻，這使他們并不總是感到心情愉快。因為他們往往不愿意承認自己也是管理者這一事實，要說服他們是一項非常困難的任務。但是，他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產生嚴重的后果，這種后果甚至可能是災難性的。
誤區三：只有下屬才需要管理
這個錯誤觀點和我們上面剛剛討論過的話題直接相關。這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關于組織、工作和績效的思想。
管理包括對下屬的管理，但主要并不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點，盡管在這方面世界已經發生了劇烈的變化，但是，現在這種觀點仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的，但對于一個管理者來說，對下屬的管理并非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中占據統治地位而感到驚奇的原因。我們想象中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題：要做一個優秀的主管，他需要做什么。
我經常會向管理者問這樣的問題：對于一個管理者來說，最重要或最困難的問題是什么。這么多年來，只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據傳統觀念，這樣的回答應該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!
出現這些答案的原因很明顯——但是，這種實際情況卻很少得到理論界和培訓界的關注，這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面，管理這項工作問題相對較小，因為每一個管理者在萬不得已的時候都可以使用強制性工具——命令。我并不建議管理者使用命令，命令是萬不得已時的最后手段，確實不應該經常使用。但是，管理者不要常常下發指令這一點無須我過多強調，因為員工們并不愚笨，他們不會讓事情發展到讓上司必須下命令的地步，遠在達到這種程度之前，他們就已經把事情安排好了。
但是，命令這種工具無法用于同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及，但是在廣受重視、不斷接受培訓的員工管理領域，這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進行管理時，以及對組織科層中的橫向關系和上方的關系進行管理時，才需要使用這些管理工具。
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