“我現(xiàn)在知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務(wù)膨脹，然后陷入經(jīng)濟危機，這時迅速調(diào)整，調(diào)整過來就好了，調(diào)整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間。”——馮侖
很遺憾，在首次創(chuàng)業(yè)失敗后，才看到上面這段話，但也很慶幸，在下一段未知的新征程開始前，有了這醍醐灌頂般的領(lǐng)悟。
還記得創(chuàng)業(yè)之初，一位投資界的資深前輩曾語重心長的對我說過這么一句話：“頭一次創(chuàng)業(yè)，別著急，多積累經(jīng)驗!” 當(dāng)時嘴上應(yīng)著，心里卻是一萬個不屑啊—不就是做個小小的頁游么?對于我們這個集合了諸多大公司精英的團隊來說，那還不是手到擒來的事情嗎?
一轉(zhuǎn)眼，已經(jīng)過去兩年多時間，加班加點打造的兩款產(chǎn)品，一款在海內(nèi)外都曾發(fā)力運營，簽約的都是國內(nèi)比較有實力的運營商和運營平臺，進行過千萬級別的推廣，卻收入慘淡。另一款投入了公司大量的人力財力，一度被國內(nèi)多家一線運營平臺高度關(guān)注跟進，最終卻是胎死腹中，而高峰期曾多達近40人的團隊，如今也已是各奔前程… …
團隊中許多人都曾嘆息：我們曾那么接近成功，真是可惜。
也有一起奮斗過的兄弟，埋怨運營商的拖拉讓我們錯過了黃金時期。
我也同樣郁悶過，痛心過，不甘過。
但在痛定思痛后，我卻陷入了另一面的沉思：
•如果說成功的機會，我們沒有抓住，那失敗的風(fēng)險，我們是否有去盡力規(guī)避呢?
•如果說一些外部因素導(dǎo)致了我們錯失一些時機，那我們是否有主動出擊，及時調(diào)整修正呢?
•如果說過快的擴張給我們帶來了資金上的壓力，那我們是否有果斷抉擇，迅速反應(yīng)，甚至有壯士斷腕的決心，來力挽狂瀾呢?
沉思，反思… …
許多個不眠之夜，這兩年的林林種種，全都浮上心頭… …
2010年的那個秋天，一次偶然的機會，與一位很有實力的投資人談起創(chuàng)業(yè)的事(未經(jīng)本人允許，這里就不寫資方的大名了)。其實早在08年我們就談過相同的話題，但因為種種原因，這個事情擱置了，直到這一次，雙方終于達成了一致，我們決定做一家網(wǎng)頁游戲開發(fā)公司。
一個月的時間里，核心團隊就全部到位了，為了團隊成員的穩(wěn)定，為了更加激勵斗志，團隊里8個人占有了比例不等的股份。當(dāng)時包括資方和一些朋友都問我為什么這么多人拿股份，也有人勸我不要分出去太多，將來做大了不好控制之類的。不過我想的不同，這8個人其實屬于正副兩個職位，或者說，每一個核心崗位都有一個備用人選，即使走掉一個，也能立刻有人頂上，不會對團隊的穩(wěn)定架構(gòu)和產(chǎn)品的開發(fā)進度造成大的影響，因為我聽過團隊中因為主程或者主策走掉導(dǎo)致失敗的案例太多了，因此在初期，團隊的穩(wěn)定被我放在了首要的位置。 現(xiàn)在看來，當(dāng)初的這個決定，雖然在初期的確起到了團結(jié)穩(wěn)定的作用，但在中后期卻凸現(xiàn)出管理不便、意見難以統(tǒng)一等弊端。
當(dāng)公司成立4個月的時候，我們的首款產(chǎn)品也算完成的七七八八了，為了給產(chǎn)品上線鋪路，公司又聘請了一位市場商務(wù)總監(jiān)。隨著他的到來，我們開始組織業(yè)內(nèi)有意向合作的平臺到公司進行體驗，另外也請一些用戶到公司來體驗，收集了很多有用的改進資料，也有不少的合作意向讓我們可以繼續(xù)談下去。公司一切都在朝著預(yù)期方向發(fā)展。
接下去的兩個月里，我們開始篩選運營商。這時我們面臨兩個選擇，獨代還是聯(lián)運。其實聯(lián)運在當(dāng)時已經(jīng)是很成熟的運營模式，但是很多條款都涉及到自備服務(wù)器、帶寬、客服、運維等問題，而且以我們小公司的談判籌碼，是很難拿到首發(fā)金這樣的東西的。一旦聯(lián)運，很可能未來三個月內(nèi)我們?nèi)匀粵]有收入，那么公司賬面上那些錢就會開始吃緊了。深圳的人工開支本來就不低，20個人的團隊，一個月怎么也得15萬的成本吧。最終我們選擇了獨代，獨代至少能讓我們拿到一筆還算可觀的代理金，對公司長遠發(fā)展還是很有利的。
一旦選定了獨代這條路，我們很快開始和幾家比較有誠意和意向的運營商開始洽談，并在不到兩個月的時間內(nèi)完成了運營商的選擇，上海**的誠意、產(chǎn)品推廣規(guī)劃和未來的合作藍圖最終打動了我們，當(dāng)然，在當(dāng)年可以算是較高的獨代金也是吸引我們的重要原因。
國內(nèi)獨代塵埃落定，我們拿到了公司成立后的第一筆錢，現(xiàn)在想來，在這個時候，我們犯了兩個錯誤，而這兩個錯誤，對公司后來的發(fā)展，影響巨大!
一來，我們開始盲目樂觀，這種盲目樂觀情緒，感染延續(xù)了很長一段時間，甚至一直到了產(chǎn)品真正上線運營前，我們總是看到運營方為這款產(chǎn)品準(zhǔn)備了多少人的運營團隊，把這款產(chǎn)品放在了多么重要的戰(zhàn)略地位，為這款產(chǎn)品將會投入多大的推廣資金等等，卻忽略了對方雖然已是一家成功成熟的運營商，但僅限于端游，在頁游運營方面，他們還是新手。
而盲目樂觀導(dǎo)致的另一個錯誤，就是盲目擴張。迅速的開啟了一個未經(jīng)嚴(yán)肅驗證的新項目，然后又迅速的將公司的規(guī)模擴張到了接近40人----公司后來的困境證明，新項目的開啟以及人員的迅速膨脹，不禁分散了我們開發(fā)的精力和重心，也讓公司背上了沉重的資金包袱。
國內(nèi)的獨代談妥后，這款產(chǎn)品在一段時間內(nèi)按部就班的進行著開發(fā)，運營方承諾的千萬級別的推廣投入和3月份的公測規(guī)劃，讓我們所有人都感覺成功將至!是，這是進一步的盲目樂觀，而隨著我們的商務(wù)總監(jiān)又開啟了港澳臺的洽談，大家更覺得，公司一切都朝著極好的方向發(fā)展。
在當(dāng)時，有近10家運營商對我們首款產(chǎn)品的港澳臺代理權(quán)十分感興趣，而其中以臺灣兩家運營商最為迫切想拿到這款產(chǎn)品，其中為了拿到這款產(chǎn)品，派駐了一個商務(wù)經(jīng)理呆在深圳，而另一家的副總更是親自從臺灣來到了我們公司，跟我們進行長談。
前者在臺灣是數(shù)一數(shù)二的頁游運營商，而后者只能算是個中型的本土運營商，考慮到國內(nèi)的運營我們已經(jīng)選擇了一家并非一線的運營商，盡管中型的這家運營商表現(xiàn)得非常有誠意，甚至準(zhǔn)備了詳細的運營規(guī)劃，但我最終還是決定把首款產(chǎn)品的港澳臺運營權(quán)交給那家數(shù)一數(shù)二的臺灣運營商。
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