第四類，沒創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功。
一開始他就說，我能搞到什么資源，我就可以怎么樣。后來事實(shí)證明，這樣的公司肯定不會(huì)成功。比如，有的人動(dòng)輒就講，我的某個(gè)親戚在做什么，我認(rèn)識(shí)運(yùn)營(yíng)商電信的什么領(lǐng)導(dǎo)，他可以給我什么樣的資源。或者說，原來我跟政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，你會(huì)怦然動(dòng)心，讓人覺得他跟政府、運(yùn)營(yíng)商、大國(guó)企合作，說不定就能掙出錢來。
這種公司最缺的，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務(wù)的理念，所以它根本不會(huì)形成用戶基礎(chǔ)。沒有堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)，商業(yè)模式越復(fù)雜，做事情的難度就越大。中國(guó)成功的CYE互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的。互聯(lián)網(wǎng)是虛擬的東西，如果沒有一種用戶至上的服務(wù)精神，沒有每周7天24小時(shí)不緊張工作的奮斗精神，很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視用戶的利益，想通過政府的指令，強(qiáng)行到每個(gè)人的電腦里去插扛子。但是綠壩的下場(chǎng)，我們都有目共睹。
第五類，商業(yè)模式太過復(fù)雜。
有一些商業(yè)模式有產(chǎn)品，但是比較復(fù)雜。這種商業(yè)模式不光要滿足用戶，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來。它處在中間，同時(shí)滿足上下游企業(yè)，這個(gè)模式才能做下去。
比如說，現(xiàn)在出現(xiàn)不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關(guān)心它的用戶數(shù)量多不多，你用戶多我才愿意跟你合作。同時(shí)它還要鼓勵(lì)用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西呢？所以，它們就變成了兩線作戰(zhàn)。
很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認(rèn)為失敗率相當(dāng)高，因?yàn)檫@對(duì)他的企業(yè)資源和運(yùn)營(yíng)有高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。它永遠(yuǎn)存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實(shí)際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時(shí)候，一定要先能解決一方。
比如說美國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，也是城市生活、電子商務(wù)，但是它不需要搞定用戶，只需要搞定商家，因?yàn)樯碳业?a target="_blank">折扣只要足夠大，提供的產(chǎn)品和服務(wù)是真實(shí)的，就一定能吸引到很多人。所以，他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。
第六類，是我自己領(lǐng)悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。
從做大的角度講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡(jiǎn)單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機(jī)會(huì)。
如果有些商業(yè)模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業(yè)模式確實(shí)很好，但是模仿者眾多，巨頭也會(huì)模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想，毫不猶豫就沖進(jìn)來了，這種模式就不太容易成功。另一種情況是，早期掙到錢之后，容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生小富即安的感覺，很可能就變成一個(gè)小盆景——能掙小錢但是做不大。
相反，有些看不清模式的，像當(dāng)年的QQ、搜索，今天的微博，在大家都看不清的時(shí)候給他們成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，他們一旦聚集了巨大的用戶群，很容易建立掙錢的機(jī)會(huì)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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