何謂“產品CEO困局”？你是打造公司最初產品的創始人，你熱衷于參與本公司產品研發的過程，但時間一長，你會發現，你的過度關注和參與反而造成了員工和產品的“瓶頸”。于是，你放權了，但更糟糕的事發生了——一個遠離產品的CEO，后果更不堪設想……怎么擺脫這一困境呢？
北京時間8月11日消息，據國外媒體報道，硅谷知名風投資本家本·霍洛維茨（BenHorowitz）日前發表文章稱，公司創始人擔任CEO并不是件容易的事，尤其容易遭遇“產品CEO困局”。要想解決這個問題，需要適度把握“參與”和“退出”。
以下為文章主要內容：
本·霍洛維茨是風投公司AndreessenHorowitz聯合創始人兼合伙人，也曾是Opsware（過去稱Loudcloud，已被惠普收購）聯合創始人兼CEO，還曾在Netscape多個產品部門任職。目前他在多家公司董事會任職，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、RapGenius、SnapLogic和Tidemark。
由于我是創始人自己管理公司的主要倡導者，因此每當有創始人未能帶領公司發展壯大，或者被職業CEO所取代時，人們都會給我發很多電子郵件。本，怎么回事？我認為創始人就應當做得更好？你會不會更新自己的“為何我們鐘愛創業CEO”這篇文章呢？
在回復這些郵件時，我會說：不，我不會改寫那篇文章，但我要重新一篇。創始人在管理自己創辦的公司時遭遇失敗，主要有以下三個原因：
1、創始人根本不愿擔任CEO。并非所有的發明者都想要管理公司，如果你根本不想擔任CEO，那么你的成功機率必然很低。CEO管理技能很難掌握，因此如果沒有極強的意愿，創始人肯定會遭遇失敗。如果你是一位不想擔任CEO的創始人，沒有關系，但你必須早點明白這一點，以便給自己，也給他人減少痛苦。
2、董事會感到恐慌。有時候創始人不想擔任CEO，但董事會看到他犯錯后，就會感到恐慌，并草率更換。這是一場悲劇，但卻很常見。
3、產品CEO困局（ProductCEOParadox）。很多創始人會陷入產品CEO困局。下面我就予以解釋。
我的一位朋友，帶領自己的公司從一無所有發展到年營收10億美元以上，他不懈地致力于產品部門的發展。他親自深入參與到公司產品計劃和執行的每一個細節。在公司員工達到500左右時，這種做法一直非常有效。后來，隨著公司規模不斷擴大，事情開始變得糟糕。他從一位具有遠見卓識、能夠在日益復雜的產品線里保持連貫和持續的產品創始人，變成一個似乎過于武斷的獨裁決策者和產品瓶頸。這種變化令員工感到沮喪，放緩了開發速度。為了解決問題和幫助公司發展，他退出一線，將所有主要的產品決策與方向交給團隊。這樣他遭遇了產品CEO困局：唯一比產品CEO過度參與產品損害公司更快的因素，就是產品CEO遠離產品。
這種情況經常出現。創始人有一個突破性的理念，并創辦了一家公司。作為這個理念的創始人，他不懈地工作，親自參與產品的每一個細節，確保執行過程滿足目標要求，進而使理念具備生命力。只有產品成功，公司才能發展。但在發展過程中的某個點，員工開始抱怨CEO過于關注某些事情，如果沒有這種關注員工反而能做得更好，而且CEO無法向公司其他方面投入足夠的關注。于是，公司董事會或CEO導師開始建議創始人“相信自己的員工并開始放權”。這樣，產品失去了專注點，開始像一只駱駝一樣。與此同時，事實證明這位CEO才是這個產品領域的唯一世界級，因此他從一位專注于產品的優秀CEO，轉型為蹩腳的全能CEO。似乎我們需要一位全新CEO。
我們如何避免這種情況？現實中，幾乎所有的優秀產品創始人/CEO會在職業生涯整個時期都參與產品工作。比爾·蓋茨（BillGates）參與了微軟所有產品的審查，直到自己退休。拉里·埃里森（LarryEllison）仍然主導著甲骨文的產品戰略。史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）非常著名地參與了蘋果幾乎所有重要的產品方向決策。馬克·扎克伯格（MarkZuckerberg Cye）引導著Facebook的產品方向。他們如何在不損害公司的情況下做到這一點？
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