案例2;
B企業是國內大型的工業品制造商，過去的市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區經理和湖北省區經理的過程中，營銷總監面臨著多種選擇;是選擇空降兵哪?還是選擇內部提拔哪?是側重業務性人才哪?還是側重管理性人才哪?是看重活力與激情哪?還是看重決策力與執行力哪?經過思考，營銷總監與人力資源部經理與銷售部經理反復交換了意見，系統研究了近兩年來在老市場區域內，各位經理的業績、隊伍成長、內部管理與客戶維護等諸多因素，最后選拔出了兩位經得起業績與管理檢驗的年輕經理，這兩位新人雖然年齡偏輕，但經過了近兩年的業績檢驗，在眾多候選者中，他倆的業績增幅雖然不是最大最快，但增長的連續性與穩定性較強，他倆所帶的團隊穩定性與成長性也最好。
新經理上任一年，的確不負眾望，他倆在做業績與帶隊伍兩個方面，均創造了較為優異的業績與成果。這為企業持續的開發新市場新區域，積累了一定的經驗。
第二，“疑人要用，用人要疑”——重視過程管理，理性甄選。
“新人”走進新事業的前期過程尤為重要，此時的決策者，應將過程考核與過程培養有機的結合起來，在引導中考核、考察與考驗，在考察中引導、培養、培訓。新干部是否能適應新市場與新事業，前期考查、調整與引導是否得力，往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現兩個極端的現象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應新環境與新事業，成績立竿見影;另一種可能，新干部開局不利，業績與組織很快都陷入困境。
此時的決策者，應及時引導新干部，首先是樹立信心，其次是調整經營策略，合理配置資源，探索出新的盈利模式，盡快取得業績。如果引導及時得力，“新人”可能會及時走出困境，從職業化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”。
當然，過程管理也不是萬能的，有效性的“柔性”可能需要時間的跨度，但是現實是殘酷的，經營的周期局限將不得不淘汰新事業“無效的”操盤手。因此，前期的過程考核與引導，應是對“早期任命”的有效彌補。睿智的決策者，應既重視“早期算命”，又要重視過程考核與前期引導。建立過程考核與引導機制，需要企業不斷提高自身職業化與專業化的管理意識與機制平臺。
案例3
C企業是一家生產黃酒的國內知名企業，新市場的發展速度非常快，企業出現了嚴重的營銷類干部的短缺。為了根本解決這一問題，經過系統與策劃，企業最終決定提拔一批有業績的年輕的新經理，并采取了“老經理做新區，新經理做老區”的CYE新策略。新選拔的經理年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩住并保持老市場的持續增長仍存在著很多不測。為了“保護”并“歷練”新干部在老市場的穩步成長，公司在適當縮小老區域市場的責任面積的基礎上，明確提出六大考核指標：分別是業績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等;并對六大指標設計了有差別的權重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。
每次小考主管經理，進行個別談話，并記錄主要內容;每次中考，由業務、人事、財務與技術服務幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經理階段業績進行綜合評價，小組成員從不同的專業對其進行咨詢與詢問。通過一段時間新經理在市場策略團隊管理與客戶維護方面不斷的積累了管理經驗，職業能力有了穩步的提升，對于業績較好的經理擴大其區域覆蓋面，對于業績偏差的穩定其資源配置總量使他們精耕細作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經理隊伍得到了整體的成長，惟有烈火才能檢驗金子，惟有一線的炮火與硝煙才能考驗出“卓有成效”的管理者。
第三， 選人不疑，用人不憂——建立職業化的干部選育機制。
新事業與新市場持續的發展，關鍵在于不斷的選拔出“卓有成效”的新干部。企業要擺脫對新事業的“**”，必須建立起科學的與職業化的干部選拔機制，將培養干部的體系納入企業發展戰略的基礎框架中，國內大量企業的案例說明，一家企業干部隊伍的可擴展性與可復制度，往往決定了其發展的空間與速度。企業業務規模的擴展為干部隊伍的成長創造了前提，而干部的成長又為企業的持續發展提供了動力與源泉。而按照德魯克的觀點，管理者是可以“培養的”，卓有成效是可以“學會的”，如果企業建立了“培養”機制與體系，優秀的干部就可以不斷創造與“復制”出來， 因此，能否建立科學的可持續發展的人才培養機制，已成為企業發展的關鍵戰略。
在實踐中， 我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經”。
第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔，是指干部的選拔要從企業的基層中“著眼”與“著手”，作為管理者應從企業的基層與一線，去選拔與培養具有潛質的“**”與“苗子”。通過實際業績考驗，考察**與苗子的“有效性潛質”。只有經過了時間的考驗、業績的考驗和“人事”的考驗，才能給予提拔的機會。從管理層級上來看，企業越大層級越多，管理者應從各層級選擇“**”與“苗子”，持續觀察考驗，以實際績效能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現出的“忠誠”、“積極”、“高學歷”與“好人緣”等特質與特色。
第二步——“育”，即計劃性的周期培養，是指營銷組織應與人力資源部門應緊密配合，在營銷體系中設計出年度預算與培訓計劃。應落實以下三項工作：第一項是理論學習，通過每季、每月或每周持之以恒的組織生活，要求全體干部無一例外的進行理論學習，企業根據自身現狀，尋找經典但又相對通俗的簡單讀本，長年累月堅持不懈的學習。有資料顯示日本多家500強企業，均有自己設定的理論學習的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不解的組織學習，要應對未來的新挑戰，經營與管理的理論是提**部隊伍綜合素質的基礎，這也是是促使管理團隊建立統一追求與達成共識的前提。第二項是集中引導，通過定期的經理會議，統一大家的思想，明確當前的經營策略與管理原則，通過交流、爭論、溝通與引導，使絕大部分干部統一在經營宗旨與經營策略的方向上。思想共識與思維方式的趨同是產生協同效率與整體系統效率的根本。 第三項是個別交流，是指企業的主要干部對于新人，應注重親情式的個別交流，以關心新人日常的生活細節與工作細節作為契機，以家庭式的關愛營造出組織育才的平臺，針對個別干部的特點與典型問題對癥下藥，辯證實治，有效的引導特色人才的成長。
第三步——“煉”，即關鍵時刻的重點勵練與考驗。新干部應是在新環境與艱苦環境的考驗中逐步成長起來的，他們絕對不可能靠“溫室般的關懷”成長，俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣”，就是這個道理，真正有能力的干部都是在事業的熔爐中 “考驗”出來的。新事業熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經營能力與組織能力的單項指數，考核其“業績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經營與帶隊兩項能力的協同性，檢驗新干部的自我調整與自我創新的能力，因此，新事業應是考驗考察干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立了專業性與系統性的績效考核與人才評估制度，我們才能理性的客觀的持續的在“歷練”中評價，在“實踐”中驗證，對于無法承擔經營使命與責任的新干部，應考慮更換與撤換，對于經得起“考驗”的新干部應持續的委予其重任，干部的“有效性”就是這樣煉成的。
案例4
D企業為一小型的專業服裝的制造商，創立5年后業績已達3億元，但在近3年中業績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態，周圍區域的競爭對手來挖墻角，形成了周期性的人才流失，企業患上了短期的骨質疏松癥，營銷總監整天焦頭爛額，對于新市場的開發，經常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發生，企業在發展中出現了嚴重的組織短板。企業班子參加過多次培訓后，痛定思痛，逐漸認識到，當前的人力資源體系已無法支持企業持續的做大做強，必須強化人力資源部的配置，提高人力資管部的級別，加大其年度與季度預算，將人力資源部提升到企業戰略的層面與高度。
人力資源部強化后，在營銷體系的新干部選拔、培育與考核上三管齊下。首先加大招聘預算擴大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先專業瓶頸的局限，將相關行業作為招聘的選擇對象;其二，加大培訓預算，提高了選擇培訓老師與培訓教材的水準，周期性與連續性的強化了對新干部的培訓;其三，優化與在創新考核制度，根據梯度市場容量，規劃出了高中低三個不同的增長區，設立了不同的考核指標，分區分級考核，獎憂罰懶，在實踐中持續探索，逐步摸索出了一套適合本行業本企業的較為系統的考核制度。通過一年多的努力，營銷組織的終于建立起了較為職業化的人力資源體系，新經理的層層選拔與持續的培養，有力的支撐了業績的持續增長，兩年后C企業穩健突破了6億銷售大關。
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