企業應該對計劃外的情況有所預估并寬容對待：如果員工受到獎賞，僅僅是因為簡單機械地履行承諾，而不是“隨機應變”，那就意味著你正在扼殺創新。而如果企業在內部制造了兩個不同層級的企業公民——創新團隊享有更多的特殊待遇、特權和威信，那么服務于現有業務的員工就會想方設法阻撓創新。
——羅莎貝斯·莫斯·坎特《躲開創新的經典陷阱》
● 不是所有的創新都必然成為市場的重磅炸彈。很多“小”創新或漸進式創新也能夠創造高額利潤。
● 不要只專注于新產品開發：有創意的想法同樣重要，它來源于企業的各個職能部門，例如市場、生產、財務甚至是物流部門。
● 管制太嚴會扼殺創新。采用從計劃到預算再到評估的完整流程體系執行業務會令創新失去活力。
● 企業應該對計劃外的情況有所預估并寬容對待。
● 公司應該加強創新業務與其他業務之間的內部聯系。
● 創新通常會破壞現有游戲規則——打亂企業現有的組織架構或是重新整合現有生產力。
● 如果企業在內部制造了兩個不同層級的企業公民——創新團隊享有更多的特殊待遇、特權和威信，那么服務于現有業務的員工就會想方設法阻撓創新。
● 即使是技術含量最高的創新項目，也需要擁有出色社交技能和溝通技能的卓越領導人。
● 雖然公司從職業發展的角度考慮，需要加快崗位輪換速度，但在成功的創新團隊中，成員需要全程參與創意發展。
● 創新需要聯絡人，即那些懂得如何在公司主流業務或外部世界中尋找合作伙伴的人。創新只能在鼓勵合作的文化中蓬勃發展。
附：《躲開創新的經典陷阱》摘要
它，從來不只是風靡一時的新潮玩藝兒，總是經歷著時而盛行、時而被人遺忘的周期性循環，每隔6年左右(大約相當于一代公司領導者的任職時間)，它就會被重新發掘出來，被人視為增長的重要助推器。它，就是創新。
然而，在立志創新的豪言壯語發表過后，接下來的執行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾，最終，創新團隊在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了--這樣的情況屢見不鮮。公司的每一代CYE領導者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，而每一代領導者也都面臨著相同的挑戰：如何與扼殺創新的因素相對抗?
本文作者在過去25年里觀察和研究了全球4次大規模的創新浪潮，總結了企業在創新方面最有可能犯下的4類經典性錯誤：戰略錯誤、流程錯誤、結構錯誤和技能錯誤，并配合大量實例加以說明。
戰略錯誤：目標太高，視野太窄 溢價和高額利潤誘使公司高管們紛紛追求一鳴驚人的創新——像iPod播放器、萬艾可(Viagra)，或豐田生產體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動性創新的路上，他們投入了巨大資源，但罕有巨大的成果問世。與此同時，管理者還有可能會否決那些乍看不起眼的商機。此外，還有一種誤區是認為只有產品才算數，而實際上，變革的新創意可能會來自各種職能部門，比如說財務和營銷。
流程錯誤：控制過嚴公司在流程上往往存在對創新控制過嚴的問題。由于創新流程中不可避免地存在著不確定性，難免會走些彎路或改變方向，公司往往將用于現有業務的那套規劃、預算和評估方法照搬于創新流程，當然就不合適了。行業新貴優鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型利樂紙瓶的機會搶到手，就是因為大公司本年度的資金早已分配妥當，而如果要給自己的產品更換包裝的話，大公司必須先做一番研究，這就讓優鮮沛公司有機會先行一步。
結構錯誤：聯系過松，分拆過急公司要謹慎安排創新業務和成熟業務兩個實體之間的結構聯系，盡可能平衡兩者之間的沖突。否則，由于成熟組織的管理者往往對新創意的本質可能不甚了解，而且還感到它對自己構成了威脅，就會扼殺創新。20世紀90年代中期，著名的美國電話電報公司(AT&T)下屬的因特網接入企業AT&T Worldnet就陷入了這種困境之中，由于沒有得到足夠的資源進行因特網接入和IP電話技術的開發，該公司錯失了成為該領域開路先鋒的良機。
技能錯誤：領導力太弱，溝通太差在創新過程中，對人的因素估值過低，投入太少，這是另一個常見錯誤。高層管理者常常任命最優秀的技術人員做主管，而不是最優秀的領導人才做主管。這些技術導向的經理往往忽視了對外溝通;而且他們重視任務勝過人際關系，因此不能增進團隊內部的融洽氣氛--而為了將不成熟的理念轉變為有用的創新，這種融洽氣氛是不可或缺的。要想讓自己的理念得到認可，創新者就不能孤軍奮戰。他們必須建立盟友團，讓自己的支持者為創新項目提供外部保護傘。
在分析和描述了公司常犯的4種經典錯誤后，作者提出了取得創新成功的4種制勝之道：擴大新創意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創新者和主流業務之間的聯系，培養創新者的溝通和合作技能。遵循這4種方法，能夠讓公司避免落入創新的經典陷阱。
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