誤區三：大單品困境是大單品策略造成
實際上，實施大單品策略取得成功的企業遇到困境恰恰是大單品發展得不夠、沒有形成大單品群造成的。
一個企業通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場份額之后，無一例外都會遇到增長放緩、利潤下滑的困境。
這需要進行品種豐富!
一是大單品之內系列豐富，形成圍繞主導單品的多價格帶、多規格、多包裝的產品群。在軍事上就是圍繞大單品——航空母艦形成航母編隊。
二是大單品群豐富，就是圍繞企業主業進行多品類創新和拓展，形成相關品類的大單品群。在軍事上就是圍繞各基地建立互相依托的、多個航母戰斗群組成的特混編隊。
在歷史上，擁有航空母艦組成的航母編隊面對弱小國家具有快速取得突破和勝利的戰例，正如進行品類創新的企業一旦推出具有全新價值和外觀的大單品效果一樣，成長迅速、效益頗佳。
但是，一旦唯一的航母性能過時、戰斗力下降，一個國家又沒有其他性能更先進的航母編隊，國家的窘境就接踵而來。比如蘇聯，只有一艘航空母艦“庫茲涅佐夫海軍元帥號”，在當前的軍事競爭中從獨樹一幟滑落到了自保都難以為繼的地步;再如法國“戴高樂”號，印度“維克拉馬蒂亞”號等，無不如此。
反觀超級大國美國，形成了清晰的大單品群——從常規動力的“小鷹號”航母戰斗群，到最先進的“福特號”核動力航母戰斗群，代代演進、步步更新，最終形成了互相支撐、互相傳承的超級軍事強國。
企業更是如此!凡是大單品策略遇到了困難和瓶頸，不是遇到中國式問題——只有一個大單品“遼寧號”，沒有形成高低搭配、功能補充的包含驅逐艦、護衛艦、反潛艦、潛艇在內的航母編隊;就是遇到了俄羅斯式問題——組建有航母編隊，但既要恢復歐洲傳統進攻態勢，又要向東進入亞太世紀，自然力不從心。
所以，只有一支大單品的加多寶、養元六個核桃、統一老壇酸菜最先遇到問題，接著擁有一支大單品群的郎酒紅花郎、可口可樂等面臨困境，能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業——擁有“爽歪歪鈣奶”、“營養快線果奶”、“脈動功能水”、“娃哈哈純凈水”、“娃哈哈茶飲料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集團，擁有“達利園”蛋黃派、“和其正”涼茶、“好吃點”餅干、“可比克”薯片的達利集團。
誤區四：大單品是偶然發現的，創新全憑運氣
連發明電燈的愛迪生都說，發明是99%的汗水加上1%的靈感!
大單品的成功也是如此。
成功必有方法，創新定有途徑。
縱觀不同行業和企業品類創新背景下成功的大單品，可以梳理出以下路徑和方法：
一是尋找對立面，從“非”字入手
養生堂的大單品“農夫山泉”能從娃哈哈、樂百氏等飲用水巨頭當中脫穎而出，主要從“純凈水”的對立面切入，尋找到“大自然的搬運工”的天然水，從而成為礦泉水品類的代言人。
二是地域特色上升為全國產品
加多寶涼茶是其中杰出的代表。涼茶本來是廣東傳統的涼茶鋪的即售即飲降火飲料，但通過加多寶在非文化區域——浙江市場的推廣，成為生活環境相同的浙江人的時尚，最后通過一系列事件營銷推廣活動，加多寶把一個極具地域特色的涼茶做成了僅次于可口可樂的大單品。
統一老壇酸菜牛肉面也是如此。老壇酸菜牛肉面本來是統一方便面四川地區的一個特色口味，但統一公司經過品嘗試吃，證明地域特色的酸菜口味完全可以適應全國市場;最終經過“鳳凰涅槃”行動，老壇酸菜口味這個大單品成為方便面行業僅次于紅燒牛肉口味的第二大單品，也啟迪了白象方便面開始推出“新大骨面”這個大單品品類。
三是在傳統文化里挖掘
康師傅雖然不是茶飲料的發明者和先行者，但是康師傅“綠茶”和 “冰紅茶”卻是不折不扣茶飲料中的大單品。這就是因為在茶飲料的始創者“旭日升”推廣新品之初，康師傅就敏銳地發現其中蘊藏的中國傳統文化資源。于是康師傅一方面在口味、品質研發上采取逆向工程迅速研發，另一方面利用自己方便面形成的銷售網絡一夜之間鋪遍大街小巷，最終形成了茶飲料大單品的稱霸地位。
養元六個核桃在傳統“以形補形”養生文化里挖掘出了核桃的益智資源，加上“六個核桃”副品牌的定性傳播，很快得到了超過50億元銷售額、壟斷核桃類植物蛋白飲料的大單品成功。
四是引進國外特色
這就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳業的“莫斯利安”。一個引進于俄羅斯傳統飲料，一個從保加利亞長壽村和酸奶之鄉導入。異國風情和神奇傳說都是傳播的最好噱頭，消費者的好奇心和嘗鮮感被勾起來了，大單品的成功自然指日可待。可以查到的數據表明，2012年光明乳業的“莫斯利安”銷售額超過30億元，再想想2009年統一開始推廣并于去年爆紅的“阿薩姆奶茶”，異國情調真的是培育大單品的肥沃土壤。
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