西諺有云：要想走得快，一個人走;要想走得遠，一起走!
企業的產品體系策略也是這樣。要想獲得快速突破，就必須培育大單品;要想企業持續發展，就必須打造出“大單品群”!
但任何事物都是這樣：一旦成了流行風潮，就對其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實施大單品策略，無論大單品發展到什么程度，都要求高增長、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區與誤讀，特一一指出來，以饗讀者!
誤區一：大單品“好得很”或是“糟得很”
大單品策略成型之初，營銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”;但今年統一方便面年中財報一出來，企業在銷售量增長10%以上的前提下，結束了2012年的贏利局面，出現了6000多萬元的虧損。于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”!
大單品策略真是這么鼠首兩端嗎?
非也!這都不是辯證地看待大單品策略的科學態度。
首先，大單品也是產品，只要是產品，就必然符合產品生命周期理論，有其導入、增長、成熟、衰退的過程。不可能一直期望某只大單品像“永動機”一樣持續成長、源源不斷，而是像管理產品生命周期一樣，導入新的、升級的大單品，實現“鳳凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經輝煌發展20多年，但最終還是被主動收割，開創了新的“爽歪歪”大單品時代。
其次，大單品的成功大都是品類創新的成功，而品類的市場容量有其必然的天花板。統一“老壇酸菜牛肉面”開創了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創了涼茶品類的成功，養元六個核桃開創了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業銷量的增長都是來自于嘗新消費者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領先企業，也必然首當其沖面臨增長放緩甚至停滯，市場投入加大甚至虧損的局面。
所以，統一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現虧損是正常的，達利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場份額下滑是必然的。出路在于，有節奏、主動地開發、培育、推廣新品類下新的大單品。
誤區二：無差別、全頻道地使用大單品策略
面對可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個商品上，使得企業做“大單品”成為潮流。
從一個極端跳出來，往往容易跳向另一個極端。非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關系。
要選擇做大單品或是多品種齊頭并進策略，實際上你需要根據商品本身的消費者購買行為特征來決定。
對于消費者購買時高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰略;對于消費者購買時低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰略。
以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場份額，為什么?因為女裝需求本身就是個性化的需求，如果有哪個女裝品牌超越了5%的市場份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業本質簡直是背道而馳。
在電器行業、汽車行業、IT行業，沒有個性化的甚至是定制款的豐富的產品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”!特別是高端轎車，甚至開發了簡潔易用的模塊化定制系統，比如大眾輝騰，可以根據消費者的定制菜單做出上千種改變;而在墻面漆行業，領先企業立邦漆，還建立了消費者調色中心，讓消費者自行選擇和調制心儀的顏色;更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內涵就是快速響應和定制產品。
但對于像食品、飲料、洗化用品類的產品，走大單品策略才能樹立清晰、簡潔的產品特點和品牌形象，紅罐王老吉為了維護自己的識別不舍得開發PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場。
在物質相對匱乏的年代，食品飲料的多品戰略無疑顯得更有吸引力。然而身處迷失在超市貨架里的時代，當我們面對琳瑯滿目的商品無所適從的時候，這時候你我都多么希望有一個標桿能讓我們立竿見影判別商品的優劣，我們已經沒有那么多時間一一甄選商品。所以這個時候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個最容易識別的，大家經常買的那個商品，反正不會錯。既節約了時間又降低了決策的風險。
所以，大單品取得成功的行業，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費品行業，而奉行“長尾理論”策略的行業，則都是諸如3M公司等耐用消費品、奢侈品這些公司也就不奇怪了!
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