我們是一家設(shè)在縣級城市的小型連鎖超市，各店分布于市區(qū)和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在2008年下半年我擔(dān)任公司總經(jīng)理時，共有十家店，年銷售規(guī)模不到一個億。上任之初，經(jīng)綜合分析認(rèn)為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提升銷售擴(kuò)大市場占有率(當(dāng)時內(nèi)資外資賣場大量進(jìn)入本區(qū)域市場，能保住原本的份額就不容易了)，只有進(jìn)一步降低運營成本才能改善和提高經(jīng)營效益了。因此，全公司就一個較長時期內(nèi)的經(jīng)營方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞“減員增效、開源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來開展各項經(jīng)營管理工作。它就是我們的總方針，一切工作以它為準(zhǔn)繩。
一擰人工成本
在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由于行業(yè)競爭的加劇以及國家勞動法規(guī)的逐步規(guī)范，單個員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有“保穩(wěn)定”一說)。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下“精兵減政”，減少用工人數(shù)、提高人均工資水平。為此，我們采取了如下措施。
1、縮減后臺部門，簡化行政機(jī)構(gòu)，建立大的行政辦公室。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責(zé)不清，推委扯皮現(xiàn)象。公司決定把以上四部門合并成一個大的行政辦公室統(tǒng)一歸一個部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也即是公司各職能部門中除營運、采供、財務(wù)三個部門以外的所有工作都由行政辦公室負(fù)責(zé)。既提高了效率又有效地精減了機(jī)構(gòu)。累計取消三名部門經(jīng)理和四名部門經(jīng)理以下的人員編制，共減少月工資開支25000多元，扣除因提高部門經(jīng)理工資而增加的開支(總部剩下四個部門經(jīng)理每人加1200元，共計4800元)，實際減少總部工資性開支20000余元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人風(fēng)險.
2、重新理順門店崗位設(shè)置，既減少員工編制又要提高員工工資水平.以前，各門店不分大小，均設(shè)店長辦公室，平時店長、當(dāng)值主管均在辦公室內(nèi)處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀臺旁邊辦公(把店長辦公設(shè)備移至收銀臺旁).既有效克服了店長“官本位”思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監(jiān)控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進(jìn)行盤點。從而可以確保在不超過十天的時間內(nèi)掌握門店防損狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長(當(dāng)值主管)-柜組長(課長)-員工的三級模式管理為店長(當(dāng)值主管)-員工的二級管理模式。每一位當(dāng)值主管必須兼管一個柜組長(課長)的工作。同時通過調(diào)整流程、運用后臺信息技術(shù)(下面介紹)來提高單個基層員工的服務(wù)半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配制。經(jīng)以上幾項調(diào)整，門店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊伍的穩(wěn)定)，而門店的工資占銷售的百分比減少了0.2個百分點。
3、通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補(bǔ)貨，配送中心也天天在向門店配送.根據(jù)公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于2008年下半年改革為門店每周補(bǔ)貨三次，配送中心每周向各店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供貨商三方的肯定。因為對于貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的效率對比不言而喻。經(jīng)過不斷的總結(jié)和摸索，今年公司已經(jīng)實行門店每周兩次配送，實踐證明由于獲得了供應(yīng)商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。
4、實行以電腦自動補(bǔ)貨為主、人工修正為輔的門店補(bǔ)貨制度。既克服了人工作業(yè)準(zhǔn)確性差、補(bǔ)“人情貨”的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。
5、實行了“第三方物流”配送方案，減少商品配送費用和不可預(yù)測的風(fēng)險。結(jié)合以往物流實際產(chǎn)生的成本，基于配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包后公司每月的運輸車輛及司機(jī)開支等費用減少3.5-4.0萬元左右。同時完全不用承擔(dān)不可預(yù)測的風(fēng)險，如交通事故等(在調(diào)整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少于2-3萬元)。外包實行“先內(nèi)后外”，由公司原貨車司機(jī)組成承包小組中標(biāo)。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老板。他們無資本買汽車，公司把原本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實際擁有了一部自己的汽車了(購車款已經(jīng)扣完，汽車已經(jīng)是屬于他們的了)。公司也不用擔(dān)心他們不愛護(hù)車子，也不擔(dān)心“油耗子”，所有事故責(zé)任與公司無關(guān)了。
6、將員工每日工作進(jìn)行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。比如：原先不論門店大小，均配制一名專職門店出納。調(diào)整后小型門店兩店共設(shè)一名出納，其工資上調(diào)40﹪;后勤維修人員在調(diào)整前，在無維修任務(wù)時均在總部后臺待工，現(xiàn)改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現(xiàn)一人多崗。
以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發(fā)掘人力資源上來降低成本、提高效率的一些舉措。經(jīng)過逐步的調(diào)整與完善，我們的工資性開支占銷售的百分比已經(jīng)比2008年調(diào)整前下降了0.4-0.45個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進(jìn)步的IT技術(shù)、崗位工作逐步量化細(xì)化是可以降低中小超市的人工成本的。
二擰水電費用
關(guān)于門店的水電成本即能源成本的節(jié)約、降低，由于門店的電費主要產(chǎn)生在照明和生鮮冷凍設(shè)備上，我們采取了以下幾項措施.
1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統(tǒng)的日光燈改換成新型節(jié)能燈，改造費用在約2.5萬元。經(jīng)過改造前后的對比發(fā)現(xiàn)：基本上，經(jīng)過三至四個月的運轉(zhuǎn)后節(jié)約的電費即可沖抵改造費用。經(jīng)過半年時間完成了所有門店的改造，而且由于采購量在加大，改造費用逐步減少，后來的門店改造后經(jīng)過不到三個月的運轉(zhuǎn)即可收回改造投資。
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