5、組織架構(gòu)梳理
在我自己的實踐上，即便我一人提出的事情，也會和團(tuán)隊一起商量。我和我們的高管不斷確認(rèn)一個共識：這個平臺終究是大家的，他們分管的各條線終究會成為他們自己的事業(yè)!
現(xiàn)在開會時我強迫自己只有最后的一票否決權(quán)。很多重要事項上把自己視同為顧問，決策一定是讓高管團(tuán)隊得出，讓相關(guān)的管理團(tuán)隊協(xié)商得出。我愿意為每件在流程上暴露出的事件買單，為他們交學(xué)費，讓團(tuán)隊看到自己的問題存在在哪些方面，自己去找解決方案。
前兩年公司還引進(jìn)了顧問制度，一個是管理顧問，一個是財務(wù)顧問。用財務(wù)數(shù)據(jù)支持決策，是很重要的。但我們現(xiàn)有的財務(wù)人員無法做到很強的數(shù)據(jù)支持，而財務(wù)換人又會是很大的波折。最后找到的答案是：能用外腦用外腦，能用外包用外包!現(xiàn)在第三方服務(wù)如果使用得當(dāng)，遠(yuǎn)勝過自己招人養(yǎng)人。
因為這兩年團(tuán)隊不斷瘦身，用小團(tuán)隊挑動大資源。比如市場部，公司對接的員工，主要工作是理解公司產(chǎn)品、文化、發(fā)展思路，然后向第三方團(tuán)隊發(fā)包。這樣，我們對人才的要求就不用樣樣精通，招人難的問題也容易解決。
6、創(chuàng)始人的定位
我98年開始創(chuàng)業(yè)，從5個人、7個人做到幾十人，上百人。不同階段，創(chuàng)始人的職能定位是不一樣的。從我們做傳統(tǒng)企業(yè)為例，創(chuàng)業(yè)前兩年必須能自己沖殺，把業(yè)務(wù)做出來;發(fā)展了以后就是帶徒弟;再以后就是建組織架構(gòu)，公司不斷擴(kuò)大。
創(chuàng)始人有多大的決心，能多少次重新定位自己，才能不斷攀上新臺階。見過很多同行的企業(yè)家，幾年后發(fā)展就停滯在某一個地方，而所停的位置就是他不再成長的地方。
7、對公司的定位
我們給自己的定位是進(jìn)口專業(yè)凈水品牌，提供水質(zhì)全屋凈化的完整解決方案。現(xiàn)在市場上大多數(shù)公司只有能力做一些小機(jī)器，真正有能力做好全屋凈水的并不多。
無論是本土的凈水企業(yè)(桶裝水出身)切換到凈水公司，還是專注一個二三線城市做貼牌產(chǎn)品的公司，或者是巨無霸家電企業(yè)涉水，一般都只能做到末端飲水機(jī)。我們真正的競爭品牌，也就不多的幾家。因此我們?nèi)ジ鞯卣覍?a target="_blank">代理商還是非常容易的，因為代理商能選擇的好品牌并不多。
競爭永遠(yuǎn)存在，如果你能把絕大多數(shù)巨無霸企業(yè)摒除在自己玩的領(lǐng)域之外，切割出一個自己的藍(lán)海市場，就是企業(yè)定位策略的成功!
企業(yè)如何執(zhí)行決策
企業(yè)的決策沒有對錯，把一個決策執(zhí)行到位更重要。
任何一個企業(yè)必須有主心骨，經(jīng)過團(tuán)隊討論得出的決策，團(tuán)隊必須堅決執(zhí)行。物色團(tuán)隊時我非常強調(diào)這一點。
任何一個公司的決策，如果在團(tuán)隊、員工中沒有威信，大家覺得股東層意見都有重大分歧，那么這個決策在形成之初就已經(jīng)注定失敗了!
決策權(quán)可以下放到高管、事業(yè)部老總，但不宜下放到基層，造成眾說紛紜，無法統(tǒng)一。很多決策都可能是對的，但只能選一個。我的原則上，誰是實施的主導(dǎo)，就優(yōu)先聽誰的。你決策了我們?nèi)σ愿爸С帜悖阋獙@件事情負(fù)責(zé)。
對基層員工的建議，如果在他能力范圍的一定聽，但是如果他的建議超出了層級范圍很多，提建議者常常會看不到背后的風(fēng)險。就像馬云說的，新進(jìn)1-2年的員工對公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見肯定不能聽。很多方法都對，能把一樣?xùn)|西做好已經(jīng)很了不起。不追求表面上的民主。
企業(yè)決策經(jīng)過民主討論后，只能有一個聲音。我們現(xiàn)在的決策權(quán)在高管層。高管團(tuán)隊形成決議后，自己分頭做，協(xié)調(diào)出了問題則由我來解決。高層將任務(wù)分解到中層，中層扎扎實實落實到位。這樣的梳理和執(zhí)行到位，我們企業(yè)還需要花一兩年的時間固化。
如何找到合伙人
合伙就是找合適的人，能一起做事的人。需要互補，但理念還是要一致。
我看到很多企業(yè)主對自己現(xiàn)在的高管很不滿，常常是因為對方本來就不合適，只是現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，因此企業(yè)主很痛苦，很不滿。不合適不是指哪個人不好，只是不合適而已。
我們前兩年也提拔了一些高官，中層，還有一些股改的對象。有人很有效，但也有一些人，這些激勵方法無效。所以我認(rèn)為這不是方法的問題，是“選人”的問題。
創(chuàng)業(yè)者固然要珍惜身邊所有的人，但也要知道任何人都是可以放棄，不用執(zhí)著不放的。創(chuàng)業(yè)者要真正懂得隨緣和堅持是不矛盾的。
對于創(chuàng)始人，最重要的資源是時間。能夠輕輕放下的事情，就不要浪費時間。企業(yè)的發(fā)展維系于創(chuàng)業(yè)人一身，真正全程創(chuàng)業(yè)大股東只有一個，最后一個依然要撐起一片天的人只能自己。企業(yè)家要學(xué)會做最重要的事。
對股改制度仍有疑惑?再看一下黑馬營兄弟對李銘的提問。
【問答】
潘定國：如何設(shè)置股權(quán)?
李銘：股改對象拿大頭，兩年一改，超過利潤基數(shù)的凈利，大頭分給員工，股東的精力放在復(fù)制擴(kuò)大上。股改方案確立前，需要做測算表，平衡各方利益：多方均得益的方案才是好方案。
潘定國：員工是實股還是分紅股?
李銘：開始的兩年內(nèi)，員工其實是分紅股，但是分紅股比例很高。實施兩年后會有更準(zhǔn)確的測算依據(jù)，并且能使公司銷售業(yè)績明顯改善，從而在兩年后可以考慮實股的改造。
如果一開始就令員工持實股，會有以下缺陷：
1、如果是老板送股份，送少了員工感覺不到，送多了老板受不了。
2、如果讓員工出資購買，很多員工收入并高，買少了還是和企業(yè)沒有關(guān)系，買多了員工也受不了。
很多員工兩年內(nèi)可以拿到十幾萬的分紅，這對他們的刺激還是有的。總體是先邁小步，讓各方都看到利益，有把握后再夯實股權(quán)。
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