4、戲劇性因素
并購交易如何能夠讓問題簡單化的一個方式就是整合兩家公司的員工、頭銜和薪酬體系。人們往往忽略并購前的一些員工的頭銜不高，但是，一旦交易并購之后，人們就會關注他們的新頭銜，并與同行進行比較。
換句話說，“我是負責人還是高級負責人?是21級還是23級?”克里斯蒂安對此稱，人們在這些問題上的關注往往導致他們忽略了對產品和客戶的關注。因此，克里斯蒂安建議，如果可能的話，要保持員工電子信箱的獨立性，并讓員工不要關注這些事情，或者在一切準備就緒之前不要整合并購企業的人力資源部門。在人事更替的情況之下，人才的心思分散得越少，企業成功的可能性就越大。
5、過多還是過少?
這并不意味著你不應當整合并購企業的部分部門。畢竟這種并購交易有著一些業務邏輯在內——這也是兩家企業合并的理由所在。有時候，正確的答案就是交易當天就將一切進行整合，但有時候并非這樣。克里斯蒂安聲稱：“在我的一家公司中，我一直非常擔心這家公司會遭到破壞，以致于最終我錯過了諸多發展業務的機會。”
你對并購企業的整合程度需要與你的目標相一致。例如，你整合的一個原因可能就是要把你的初創企業的科技經驗與你買下你企業的大品牌公司相整合。但是，克里斯蒂安對此稱，這種目標需要一定程度的整合，這樣你之后才能執行此前的目標。整合進程過緩將會破壞企業的表現，當然，整合進程過快也肯定會出現問題。總而言之，對并購企業的整合程度需要適當。
6、交流
讓你的員工獲悉情況將是整個合并過程的一大重要行為。你希望真誠的表述業務并購的合理性，以及此交易的原因。克里斯蒂安稱：“不要假裝明天也沒有什么事情發生。坦誠一點，并告訴員工，這種風險即將結束，另一種風險即將開始。先慶祝一下，然后再從細節開始，不要把一切想當然。引導他們漸漸了解到，新事物將會令人振奮，而且充滿趣味。”
員工將關注你，而且他們會想：“我的首席執行官會留下嗎?你的一言一行起到什么作用呢?”因此，你需要作出你能夠實現的諾言。對此，克里斯蒂安稱：“最差的事情就是——告訴員工事情正像之前那樣進展，或者作出一個你無法實現的承諾。”
克里斯蒂安還聲稱，小事情可能會產生大問題。你需要告訴員，他們在新公司仍將會獲得免費的水果。但是，接下來，并購方的首席執行官可能會說，你們不能這樣。對此，克里斯蒂安聲稱：“如果你必須在員工面前違反承諾，那么你就將失去更多。如果你在水果這一小問題上違反承諾，那么未來在諸如公司戰略等大問題方面，你的言行會有什么作用呢?”
7、投資戰略
克里斯蒂安對人才的重點關注方式同樣也適用于其投資業務方面。在經營投資公司時，克里斯蒂安主要是在整個員工隊伍中挖掘人才。他稱：“在游戲領域，你需要更多的關注藝術負責人和主要程序員，而不是首席執行官。一旦公司成功之后，首席執行官才會顯得重要一點，但是在推出產品之前，首席執行官的作用就是要挽留相關的重要人才。”
游戲初創型企業成功的可能性更高，只要工作團隊此前一起工作。特別是對游戲公司而言，產品就是工作團隊的靈魂。克里斯蒂安對此稱：“關注產品就像是關注工作團隊——你會有一種直覺知道他們是誰以及他們關注什么。”
8、處理沖突事務
在被問及如何處理銷售公司時面臨的沖突事務這一問題時，克里斯蒂安聲稱，他的公司(最近涉及到15億美元的Supercell與軟銀交易之中)一直支持創始人。他稱：“我們毫不含糊地支持創始人想做的一切。我們力圖起到幫助作用。我們會設計戰略，并考慮哪些人值得交流，哪些人不值得交流。但最終，我們還是企業家自己，因此我們會把自己當作是顧問或幫助者，以此來制定決策。但最終這還是創始人的號召。”
除了上述八大方面之外，克里斯蒂安還談及了以下一些事務，例如，Initial Capital只用自己的資金來投資，而不會采用外來資本。克里斯蒂安稱：“我們更會更多的考慮將自己看作是是我們所投資的公司的聯合創始人，而不是財務上的投資人。我們沒有任何基金問題需要擔心，因為我們用自己的錢進行投資。我們不必要擔憂其它融資問題，這會讓我們完全自由。”
另外，克里斯蒂安還在關注游戲公司，并相信你們仍然能夠創建大規模的業務，并提及了Supercell的事例。他還稱，游戲行業已經擁有一個非常成熟的市場，因此需要相關的重點計劃。另外，克里斯蒂安還稱，Initial Capital也投資更多的應用生態系統，包括物聯網、消費者健康應用等。
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