最優(yōu)秀的公司和機構(gòu)都會鼓勵和支持管理高層、部門內(nèi)部和部門之間的團隊合作。優(yōu)秀團隊的秘訣并不是把最有經(jīng)驗、最聰明的人放在一起那么簡單。下面是打造優(yōu)秀團隊的五條建議：
• 努力推廣隨意性的交流——會議未必有用
在洛杉磯護膚品公司Beautycounter，公司CEO格雷格•倫弗魯為了促進團隊合作，鼓勵五個人的高管團隊花更多時間進行一對一的談話——比如在辦公桌前五分鐘的簡短對話，或者一起喝一杯咖啡。她盡量限制參加對話的人數(shù)，避免冗長的電子郵件、事先安排好的電話呼叫和漫長的正式會議。相反，她選擇了簡短的站立式會議和小組碰頭會。
這與最初的情形截然相反。當初，她發(fā)現(xiàn)自己幾乎整天都在開會。現(xiàn)在，她的團隊配合更默契，工作效率更高。
她說：“這些做法幫助我們保持同步。人們可以做到果斷，也可以保持靈活性，而且不會再被無休止的繁文縟節(jié)拖累。”
良好的溝通是涉及團隊合作的標準說辭。但麻省理工學院(Massachusetts Institute of Technology)的研究人員發(fā)現(xiàn)，在全部工作時間內(nèi)，鼓勵隨意的對話對于打造優(yōu)秀團隊至關(guān)重要。麻省理工的研究人員使用帶有傳感器的徽章，在數(shù)十家公司捕捉人們的肢體語言、手勢和語調(diào)。結(jié)果，研究人員可以根據(jù)溝通方式，非常準確地預測出一個團隊的績效。表現(xiàn)最差的團隊花更多時間坐在一起開會，團隊中有一位占主導地位的成員，或者人們只是在說或聽，卻無法兩者兼顧。
事實上，麻省理工學院的亞歷克斯•桑迪•彭特蘭表示，在走廊或休息室進行的非正式對話對團隊工作效率的重要性甚至超過了團隊成員的智商、技能或經(jīng)驗。
他發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀團隊的成員不會只注重內(nèi)部交流。更有創(chuàng)意的團隊會經(jīng)常與其他部門溝通。而這是許多人都忽視的事情。彭特蘭說：“組織結(jié)構(gòu)圖顯示你應該與這六個人溝通，但如果你僅限于和這六人溝通，那么你最終可能被同樣的創(chuàng)意堵住思路，結(jié)果無法產(chǎn)生新的想法。”
• 拋棄等級制度
卡耐基梅隆大學的團隊合作研究員安妮塔•伍利表示，雖然大多數(shù)領(lǐng)導者認為他們應該負責發(fā)號施令和制定議程，但實際上，團隊需要他們作為促進者，挖掘所有團隊成員的潛力。最優(yōu)秀的團隊在外人看來可能并沒有明確的負責人。事實上，許多團隊根本不需要領(lǐng)導者。
紐約的俄耳甫斯室內(nèi)樂團就是一個例子。40年來，這個樂團舉行音樂會從來不用樂隊指揮。對于演奏曲目、演奏方式、加入樂團的人選以及巡回演出的地點和時間等問題，樂團的34位音樂家可以各抒己見。
樂團執(zhí)行理事克里希那•契亞格拉杰說：“舉辦一場音樂會無非就是管理一個短期項目而已。”
樂團會選出一個核心團隊，監(jiān)督每一首曲目的練習和表演，而且每三年選出三位藝術(shù)總監(jiān)。任何人都可以發(fā)表意見，同事互相評價工作績效。
契亞格拉杰表示，并不是所有決定都能達成共識。但這個樂團有職業(yè)樂團最高的工作滿意度，并迅速成為全世界最優(yōu)秀的樂團之一。按契亞格拉杰的說法，樂團獨一無二的表演“令人心潮澎湃”。
他說：“你能看得出，他們呼吸與共，彼此期待，共同進退。它是一股巨大的力量。”
• 尋求非傳統(tǒng)的多樣化
P.J.佩雷拉在舊金山為自己的廣告公司Pereira & O'Dell招募員工時注重的是超越性別與種族的多樣化。他招聘的依據(jù)是求職者的個人背景。他曾聘用過一位釀酒行業(yè)的資深人士、一位音樂制作人、一位好萊塢編劇，甚至還有一位曾經(jīng)做過面包師的捕鯊手。通過將不同觀點融為一爐，這個團隊往往能夠找出意想不到的聯(lián)系，誕生各種新穎的創(chuàng)意。這種組合為P
ereira & Dell制作出許多優(yōu)秀廣告作品，幫助公司贏得了許多大牌客戶，如租房服務網(wǎng)站Airbnb、英特爾(Intel)和Skype等。佩雷拉說道：“幫助一家公司最簡單的方法便是跳出固有思維模式，召集一批有著不同生活經(jīng)歷的人。”
一項圍繞“思想多樣化”的新研究為佩雷拉的理念提供了依據(jù)。研究顯示，由具有不同背景和認知方式的人組成的團隊更愿意分享觀點，能夠做出更好的決定，帶來更多的創(chuàng)新。伍利說：“事實一次次證明，多樣化是使團隊能夠解決棘手難題的關(guān)鍵要素。”
• 坦率
和諧并非人們所說的那么美好。團隊成員之間的交流過于彬彬有禮，從來不會發(fā)生爭論，一團和氣，這種情況對團隊反而有害。不夠坦率難免會削弱決策的效果，創(chuàng)造出一種政治化的文化。在這種環(huán)境中，人們只會隱藏自己的真實想法。
咨詢公司Ferrazzi Greenlight的CEO基斯•法拉奇說：“對股東價值影響最大的做法是回避沖突。”這家公司對50家大公司進行研究發(fā)現(xiàn)，績效最高的團隊同時也是最坦率的團隊。
受到《星球大戰(zhàn)》(Star Wars)的啟發(fā)，他建議許多大客戶任命一名團隊成員擔任“尤達大師”。尤達大師是《星球大戰(zhàn)》中的角色，每當發(fā)現(xiàn)有些事情沒有說破的時候，他都會直言不諱地說出來。
Ferrazzi Greenlight的一位客戶是原湯姆森-路透(Thomson-Reuters)的CEO德文•維尼格。2008年公司合并之后，維尼格希望讓高管團隊變得更加坦率。他在開會時會采取個人簽到的方式，還舉行過宴會，讓團隊成員分享自己之前經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)。這種做法的出發(fā)點是：如果人們對彼此加深了解，他們便更有可能坦誠說出自己的真實想法。
最終，他的團隊成員都打開了心扉，并形成了一種全新的氛圍，團隊成員可以挑戰(zhàn)彼此——甚至可以批評維尼格。后來，維尼格擔任eBay全球市場總裁后，也采用了同樣的方式。
• 保留行之有效的做法
傳統(tǒng)觀念可能讓高管相信，做一些改變是好事，比如重新安排團隊的成員，或者引進新鮮面孔。但伍利表示，這些措施卻可能給團隊帶來傷害。
伍利說：“如果你已經(jīng)有一個高績效團隊，要努力保持團隊的完整。調(diào)動其中任何一個人，都可能摧毀這個團隊的價值。”
伍利提到了美國聯(lián)邦航空管理局(Federal Aviation Administration)對1974年至1990年期間發(fā)生的大型空難進行的研究。研究發(fā)現(xiàn)，73%的空難都發(fā)生在副機師與機長一起工作的第一天。
這種現(xiàn)象并不屬于航空學的范疇，但在全食超市(Whole Foods Market)，高管團隊的延續(xù)性給公司帶來了回報。公司七名高管一起共事了至少18年，公司聯(lián)席CEO約翰•麥基把這種關(guān)系比喻成經(jīng)營一段漫長的婚姻。高管們會開誠布公地談論問題，甚至能夠預料到一個人對于一個創(chuàng)意或一項決定的反應。麥基說：“我們步調(diào)一致，共同進退。”(譯者：劉進龍/汪皓)
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