如何建立企業(yè)文化？
記者：就你的體會而言，企業(yè)文化的建立是一開始就做一種強(qiáng)化建設(shè)，還是在過程當(dāng)中去建設(shè)？
高德康：不管企業(yè)多大多小，企業(yè)文化肯定無法回避。通常企業(yè)主認(rèn)識到有企業(yè)文化這回事，是什么時候呢？管理無法駕御這個企業(yè)的時候。
記者：出現(xiàn)危險的時候。
高德康：對！我的判斷是，用制度無法解決問題的時候，企業(yè)文化就會跳躍而出。
記者：你的危機(jī)時刻是什么時候？
高德康：2001年前后。那時企業(yè)發(fā)展如火如荼，氣勢如虹。但是已經(jīng)明顯出現(xiàn)一些危險的征兆。比如說有些人在缺少規(guī)范和科學(xué)管控的情況下，會應(yīng)付于事，也沒有人去監(jiān)督；比如說有些人會做出一些有損于企業(yè)、例如以權(quán)謀私這樣的灰色事件。已經(jīng)出現(xiàn)、而且一旦出現(xiàn)如果沒有被及時制止，就會擴(kuò)大，會波及到其他領(lǐng)域。
甚至包括薪酬制度。也就是說當(dāng)你的企業(yè)如火如荼地在發(fā)展，而你的薪酬體系卻一成不變，很可能會出現(xiàn)大批量人員流失的現(xiàn)象。我們就發(fā)生過這樣一件事：有一個企業(yè)，把我們一個車間的六十幾名員工一鍋端過去了。到這個時候我們才發(fā)現(xiàn)薪酬體系的重要性，那以后薪酬制度才走上軌道。
然后又認(rèn)識到一個問題：一旦員工眾多，而企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人跟他們?nèi)狈贤ǖ臅r候，會發(fā)生信息不對稱。他們不知道企業(yè)的未來會走向哪里，這個時候就要有文化的灌輸，因為文化當(dāng)中本身包含了價值觀、企業(yè)的愿景、經(jīng)營理念以及經(jīng)營策略等。當(dāng)信息不對稱的時候，員工就會茫然，所以文化的宣導(dǎo)極其重要。
記者：在執(zhí)行企業(yè)文化過程中，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你肯定會有一些犧牲吧？
高德康：那是肯定的。比如說我何嘗不希望穿得浪漫一點呢？這個年齡應(yīng)該是一個很輕松的年齡，但是企業(yè)文化中有對著裝的要求；比如說我何嘗不希望早上9點上班，事實上也沒人會來逼我，任何一個人都不會對老板提出這個要求，但我還始終堅持8點去上班，這就是犧牲。所以做老板是輕松的，做企業(yè)家是辛苦的；做企業(yè)家?guī)淼氖鞘姑隼习遒嵉藉X就行了。
還有，說的、做的，包括想的要一致。真文化是什么？你是這樣想的，也是這樣說的，事實上也是這樣做的，做的結(jié)果也是這樣，這才是真文化。
企業(yè)發(fā)展中的永恒主題是什么？
記者：你欣賞的企業(yè)家是?
高德康：我比較欽佩卡洛斯·戈恩，日產(chǎn)雷諾汽車的老總。他做事干干凈凈，思路清楚，決策簡單，最后執(zhí)行到底。六年前公司簡直是病入膏肓，行將倒閉。他在這個時候告訴員工三件事情：第一件，日產(chǎn)的前途在哪里？會有一個輝煌的未來，而不是行將倒閉；第二，汽車行業(yè)競爭的鑰匙在哪里？就是產(chǎn)品。你應(yīng)該提供給消費(fèi)者最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；第三，大伙齊心努力的一點在哪里？控制成本。
戈恩告訴全球的人們，我做了這三件事情。而他是真做。我覺得這就是一種經(jīng)營的境界，沒有那么復(fù)雜。
記者：企業(yè)越做越大的過程中，你覺得一定要一以貫之下來的東西是什么？
高德康：就說永遠(yuǎn)要去思考的主題吧：第一，企業(yè)未來的方向在哪里，這是一個企業(yè)舵手永遠(yuǎn)要時刻思考的第一件事情；第二，最核心的團(tuán)隊成員時時刻刻要去關(guān)注，我時時刻刻都在思考我的幾個核心的團(tuán)隊成員，他們很優(yōu)秀嗎？他們愿意為企業(yè)全力以赴嗎？他們現(xiàn)在的主要問題在哪里？我要以怎樣的一種方式去引導(dǎo)他們？我要為他們做些什么？讓他們可以放下包袱、開動機(jī)器，全力以赴。就是方向的掌握和核心團(tuán)隊的掌握。
記者：靠什么去掌舵？
高德康：關(guān)鍵是知己知彼。“己”就是對企業(yè)自身的了解：我們企業(yè)到底是怎樣一個形態(tài)？正行進(jìn)在哪里？競爭力體現(xiàn)在哪個方面？我們的薄弱處在哪里？我們接下來應(yīng)該怎么做？這個一定要很清楚，如果你企業(yè)自身都搞不清楚，那么你肯定是一個盲目的領(lǐng)導(dǎo)者。
第二，對整個國家經(jīng)濟(jì)大事以及行業(yè)走勢的了解。國家經(jīng)濟(jì)在倡導(dǎo)什么、反對什么？走向哪里？結(jié)合自身行業(yè)考慮未來的方向在哪里。就是說洞察客觀環(huán)境，了解自身情況。
記者：從德意本身來說，從企業(yè)文化到它的技術(shù)，到核心競爭力，有哪些關(guān)鍵的詞匯？
高德康：這個我們概括得很清楚，我們目前的競爭力在于三方面：第一我們的產(chǎn)品，這種競爭力會是所向披靡的。
第二，隊伍。我們這個隊伍淘汰率很高。今年上半年光是一線的36個銷售經(jīng)理，就換了14個。是非常主動地在切換，能者上庸者下。這樣大幅度的更換，對企業(yè)的發(fā)展一絲一毫都沒有影響。這表明系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)做得很成熟健康了，不會因為任何一個人的變化而導(dǎo)致體系的紊亂。
如何進(jìn)行員工培訓(xùn)
記者：1999年，你開始給員工作那種非常系統(tǒng)細(xì)密的培訓(xùn)，那基本上夯實了德意的基礎(chǔ)，講講那段經(jīng)歷吧。
高德康：那是徹底的惡補(bǔ)。之前對人員的培訓(xùn)不多，更多的是言傳身教。當(dāng)我們大批量地從社會上招人，一年居然需要招三百多個一線人員的時候，就必須進(jìn)行成批的克隆，培訓(xùn)成為必然。
一個月培訓(xùn)一期，每期大概60個人，一共進(jìn)行六期。那段時間，我沒做其他事情。幾乎就陪他們一起上課，陪他們一起吃飯、睡覺，建立感情。
培訓(xùn)非常基礎(chǔ)。從什么叫社會，什么叫政府，什么叫企業(yè)，什么叫家庭，它們之間的關(guān)系是什么開始。
第二部分是，什么是燃?xì)庠睿玫暮筒缓玫漠a(chǎn)品的區(qū)別，等等。
第三，我們的同行有哪些，他們是什么時候起步的，他們的股權(quán)關(guān)系怎么樣，他們的董事會和總經(jīng)理是哪些人？
記者：這些機(jī)密的東西，你都可以了解到！
高德康：我對這行業(yè)太熟了！然后，把他們的照片秀出來：這個人就是誰。這個人他有什么優(yōu)勢，他的特長在哪里。跟中情局似的(笑)。很生動。這個人的歷史是怎樣的，軟肋在哪里，他帶領(lǐng)下的團(tuán)隊是怎樣的，核心成員有哪幾個，他們現(xiàn)在正在怎么做，未來怎么做，將來會對我們構(gòu)成怎樣的威脅，我們可能會對他采取的策略是什么……
記者：你好可怕(笑)。
高德康：競爭對手，我都把他編寫成教案，一個個說過去，這是第三條。第四是關(guān)于我們的合作伙伴，就是我們要把這東西賣給誰？分析消費(fèi)者，他們在想什么，他們要什么，他們的審美理念是什么，我們要做什么樣的產(chǎn)品，他們通常會到哪里去買貨，他們的行動路徑是什么樣的，要去研究他嘛！當(dāng)時我們歸納了六大渠道，他們在想什么，他需要什么，我們應(yīng)該怎樣去應(yīng)對，我們通常應(yīng)該用怎樣的方法來打動他們。打動了他們就獲得了渠道，獲得了渠道就獲得了消費(fèi)者。
記者：那是1999年啊，你的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟。
高德康：所以我們敢去和別人競爭。第五層面是關(guān)于他自己，要培訓(xùn)他嘍。你要怎樣時刻跟你的合作伙伴來談判。應(yīng)該在哪里談判，怎樣談判，談判以后應(yīng)該怎樣記錄，怎樣簽定和約，簽定合同的時候要注意哪些要點，該怎樣請客，該穿什么樣的衣服，做什么樣的發(fā)型，應(yīng)該用什么香水……
記者：你的這些知識都是來自于日常積累？
高德康：絕大部分是我自己的體會。比如請客的話位置該怎么坐，圖紙畫出來哪個是你該坐的，哪個不該你坐。支付賬款的時候，有哪幾種方式，首選哪一種。送貨過去，什么叫匯票，什么叫承兌，什么叫本票，什么叫支票。它的特性是什么，它的優(yōu)缺點在哪里，應(yīng)該收什么票……所有的一切都跟他講完。
每天早上都去鍛煉，喊口號、在大街上舉著牌招搖過市。
記者：魔鬼誕生了(笑)，舉著什么牌？
高德康：“未來之星屬德意”，“德意電器——行業(yè)的引領(lǐng)者”。我跟他們一起做。這樣的一個月培訓(xùn)下來之后，基本上就是魔鬼了。大家內(nèi)心有一個強(qiáng)烈的愿望，就是我要到一線去，我要去打仗，我要去為企業(yè)拼搏。然后這時候我們會開一個餞行酒會。餞行酒會一開，最后一個環(huán)節(jié)就是大家手拉手高唱一曲，你一看，全是熱淚盈眶的。最后一個環(huán)節(jié)就是把喝酒的碗扔掉，然后說：出發(fā)！
記者：真是這樣的？
高德康：真是這樣的，這段激情燃燒的歲月，到現(xiàn)在聚會每個人都記憶猶新。這種文化的沖擊力，強(qiáng)大到你沒有辦法阻擋。
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