設(shè)定錯誤的步調(diào)
BPC公司有一位對收購和整合都非常謹慎的CEO，深受基督教人文價值觀的影響，他認為被收購企業(yè)的員工應當受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業(yè)的員工會逐漸產(chǎn)生認同感。在BPC受到絕對尊重的世界其他地區(qū)，這樣的整合理念很有效，但在北美地區(qū)卻并非如此。最終結(jié)果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導致業(yè)績一直不理想。
而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進得太快以至于新企業(yè)的員工和股東來不及消化就會出現(xiàn)問題。2011年5月，在商務、創(chuàng)新和技能委員會組織的第二場聽證會上，國會議員們承認卡夫?qū)τ蜆I(yè)的積極推動，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎?》的報告中寫道：
“雖然卡夫為英國管理好吉百利品牌的承諾還需得到進一步監(jiān)督，目前看來，英國仍然保留著(吉百利的)重要營銷職能。但似乎有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策都由卡夫設(shè)在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統(tǒng)，我們希望卡夫食品公司制止進一步將營銷職能轉(zhuǎn)移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產(chǎn)經(jīng)營的都是消費產(chǎn)品，整合可以發(fā)揮成本上的協(xié)同效應。然而，如果羅森菲爾德女士及其團隊能夠?qū)φ细心托模麄儠@益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關(guān)注之下，因此多一點耐心尤其必要。
混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁
用并購將各個方面都不相同的企業(yè)拼到一起，永遠別想拼出一個共同身份。法馬通(Framatome，法國民用核能行業(yè)的領(lǐng)導者，現(xiàn)名阿海琺集團)的CEO不看好核工業(yè)的長期發(fā)展前景，為了防范風險，決定開展多元化經(jīng)營，進入一個與核能完全不相關(guān)但卻有機會成為全球領(lǐng)導者的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過兩年篩選，并購團隊看中了連接器(connector)行業(yè)。1989年，法馬通公司在連接器行業(yè)內(nèi)實施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業(yè)內(nèi)的第二大企業(yè)。
雖然收購的戰(zhàn)略理由很充分，事實上卻一路荊棘。連接器業(yè)務和核能業(yè)務在每一個可能的方面都不相同。很快，從事連接器業(yè)務的員工感覺到自己在法馬通公司內(nèi)不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發(fā)生了，我們曾去過法馬通公司，通過總部入口處嚴格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個樓層和走廊之間自由走動，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業(yè)務相比，連接器業(yè)務部門應該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經(jīng)常關(guān)閉，來訪者必須給前臺打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰(zhàn)略實施以來，其連接器業(yè)務的戰(zhàn)略和財務目標始終沒有實現(xiàn)過。幾年后，連接器業(yè)務被法馬通低價賣掉。很難理解為什么法馬通的領(lǐng)導者會將這類與核心業(yè)務相差甚遠的業(yè)務整合到公司既有的成熟身份特征中。
附文
四種身份整合方式文 / 哈米德·布希基 約翰·金伯利
如何避免誤入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功達成并購后的組織身份特征整合?我們可能無法給出萬能的建議，但根據(jù)多年的經(jīng)驗，我們提供了四種不同的路徑供管理者視企業(yè)情況采納：同化(assimilation)、邦聯(lián)(confederation)、聯(lián)邦(federation)和變形(metamorphosis)。具體選擇哪種路徑取決于兩個關(guān)鍵問題：一、應該如何處理雙方過去的身份特征，是保留還是刪除雙方或其中一方的已有身份?二、未來共有的身份特征應該如何建立，是創(chuàng)造一個全新的，還是應該建立在已有的基礎(chǔ)上?
同化
被并購公司的名字和可視化的身份被剝奪、管理架構(gòu)被拆分、留下來的員工被發(fā)配到新公司的各個部門……這家公司將轉(zhuǎn)而被印上母公司帶有的一系列身份特征。這個過程會給所有員工傳遞一種信號，讓他們適應并忠于新的雇主，也同時告訴所有外部利益相關(guān)者，他們將與一個新的組織打交道了。
雖然這么描述不免殘忍，也并非所有的被并購公司都會經(jīng)歷這些，但如果新的母公司的身份特征更優(yōu)、更令人向往并讓人產(chǎn)生心理認同感，這樣做便是較優(yōu)的選擇。例如，1999年思科以69億美元收購Cerent，據(jù)美國媒體報道：“那天早上，員工們剛到公司就發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)有了新的頭銜、名片、老板、薪酬計劃和健康計劃，也已經(jīng)能接入思科的電腦系統(tǒng)了。”在并購后的前6個月里，400名員工中只有4位離職。說到將被并購公司的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膯T工，“全世界范圍內(nèi)，都很難找出一家比思科做得更好的公司了”，分析員邁克爾·霍華德曾這樣評價。
然而，如果并購的雙方企業(yè)實力平均，甚至母公司的身份特征還不及被并購公司的有價值，同化的方法就不那么有效了。歐洲和日本的企業(yè)在收購美國企業(yè)時，曾因為后者看不上母公司的管理方式而導致憎恨。同樣的情況在印度和中國這些新興國家的企業(yè)并購海外老牌企業(yè)時也會發(fā)生。
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