邦聯
邦聯走向了同化的另一極端。合并后雙方將保留各自的已有身份特征，且不準備再造一個新身份。每個組織都保有自己的名字、法律的獨立性、管理架構以及自主決策權。
雷諾(Renault)和尼桑(Nissan)的結合就采用了這個方式。雷諾并沒有為了追求最大化的經濟協同效用而將尼桑全盤吞沒，而是保留了它核心的日本身份，但建立了一個由雷諾和尼桑共同擁有的采購部門，以及一個雙方新產品開發的經理和工程師都可以共同使用的平臺。類似的例子還有法航收購荷蘭航空。
如果不同組織在彼此沒有密切聯系的情況下也能實現收入和成本上的協同，企業就可以考慮以邦聯的方式來整合身份。雷諾和尼桑的身份整合程度如果再高一些，的確會有更好的經濟協同效應，但心理的協同將會大打折扣。要知道盡管它們都從事汽車行業，卻在兩種截然不同的文化中形成了獨一無二的身份特征。雙方的員工不了解彼此、說著不同的語言、和不同的供應商打交道。雖然合并之初尼桑處于困境，但這家日本企業的股東卻并不想讓它的身份融入一家法國企業。事后看來，雷諾的做法很好地平衡了身份整合中的心理與經濟協同。
值得注意的是，即使尼桑曾經奄奄一息，雷諾各個層級的管理者也避免了以一種“征服者”的姿態來面對他們的日本伙伴。當然，日本管理者避免他們的自大也同樣重要。維持互相尊重的重擔大部分落在了中高層管理者的身上。邦聯的形式要取得成功，首先要讓各層級的員工明白最高領導層究竟想要達到怎樣程度的身份整合。
聯邦
聯邦與邦聯最大的不同之處在于，它是在保留雙方已有的身份特征的同時，發展一個與每個企業都有聯系但又具有統領性的身份特征。與此最接近的模式是俄羅斯套娃：每一個都能獨立存在，卻有著一致的長相并能彼此包容成為一體。
在政治中，聯邦型的身份整合方式就像歐盟。它并非是要求法國、德國或意大利人民放棄自己的國民身份，只是在國家的身份特征之外再逐步形成一個歐洲身份。當人們能自然而然地覺得自己是“法國人和歐盟人”的時候，這一聯邦形式的身份整合就算成功了。
在商業中，美國強生和LVMH集團都實踐著聯邦的身份整合方式。強生經營著超過250個完全自主的分公司，在世界60個國家擁有大約128000個員工。這些分公司仍擁有自己的管理架構和當地的身份特征。當然，2011年強生旗下的麥克尼爾公司(McNeil Consumer Healthcare)在注射設備的質量管控上出了問題，牽連到母公司的聲譽，這也提醒我們，兼顧各系統的高度分散管理和身份的一致性是極具挑戰意義的。
LVMH集團也一直強調聯邦形式的好處：既可以維持某些奢侈品牌的獨特性，也可以在某些產品特定的領域追求經濟規模。該集團旗下如云的自主經營分公司維持著一系列不同領域的高端品牌，例如路易威登、酩悅香檳、軒尼詩、豪雅表、思琳、迪奧及絲芙蘭等。LVMH集團的身份特征在多元化品牌組合上套了一個可識別的共同臉譜，實現了在鋪貨、廣告、人力資源及資本市場上的規模經濟。
變形
變形的身份整合，是指并購相關的企業全部融入一個嶄新的身份特征。它最大的好處是可以避免各方組織中的員工因為多慮究竟哪一方是并購的勝者而產生不確定感和焦慮感。高層管理者可以開辟一片中立的領域，使員工們“忘記”原來組織的身份特征，促成共有身份特征的形成。這樣，各方成員會感到更有表達權，更愿意做貢獻。
SSL公司的創立就是身份的變形。這家公司的雛形源于1998年Seton和Scholl公司的合并，隨后在1999年并購了倫敦國際(London International，杜蕾斯的生產商)。當時，SSL公司沒有采用三家被并購公司中任何一家的已有身份特征來整合新公司，也排除了邦聯或聯邦的整合架構，高層為合并后的企業創立了全新的組織身份特征。為此建立了一個整合后的公司戰略和組織框架，并從三家企業中挑選人才，組建了一個新的領導團隊。有趣的是，SSL公司在2010年被英國利潔時家化(Renkitt Benckiser)收購，后者采用了同化的方式來整合新公司的身份特征——撤并了SSL公司的組織框架和身份特征。
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