去庫存“競賽”
2012年8月，當七匹狼交出了一份不錯的中期財報時，即有分析師指出，其業績能保持兩位數的增長，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會提前鎖定業績。”分析者指出，這種模式使得在產品關系上，公司只與省代發生貨品買賣的業務往來。對于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強的經濟實力，可與公司共擔風險幫助其維持業績的穩定。
但在經濟下行周期內，這一過去運用得得心應手的模式是否還能持續？答案或許是否定的。
有業內人士指出，在現有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫存”并不計入服裝企業的財報中。如果經銷商手里存貨過多，他們再次下訂單就會很謹慎。品牌商與代理商的關系，也因此演變成上下游供應鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場需求不振，大量服裝變成庫存，最終影響到代理商的資金鏈，庫存無法變成終端實際銷售，服裝企業就無法逐層回籠資金，也會影響到下一個周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷售……
七匹狼早已意識到轉型的必要性，開始了新一輪自我否定，“批發轉零售”已經被確定為公司重大戰略。從2011年起，即全面推進所有終端店面的升級換代。并在貴州、廣西等地設立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區設立管理中心，加強渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商。要實現從服裝生產商向渠道商品牌轉型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經對媒體這樣表示。
七匹狼還為自己架好了另一條消化庫存的重要渠道——電子商務，據阿里巴巴推測，2012年中國服裝電子商務市場交易規模約為2950億元，同比增長約44%，大大高于實體零售服裝增長。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網上商城，減少線下開工廠店的計劃，將庫存優先拿到線上進行銷售。
為避免因售賣同品牌、同款式，造成線上經銷商之間打價格戰，在線上，七匹狼將最重要的7家專營店按照用戶群做款式和品類的差異化區分，讓它們各有側重，并針對競爭對手的線上渠道，制定價格策略和銷售指標。比如低于對手競品的價格，而公司除提供正常采買折扣外，還設定了一個年底的單獨獎勵性返點。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務共實現網絡銷售約0.76億元，比上年同期增長137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。
但對于七匹狼較小的經營壓力，同行認為是因為七匹狼的基礎較好，而非調整之功。“他們畢竟是當地的龍頭企業。”
品牌瓶頸
在短缺經濟時代，內陸市場相對閉塞，吸收了臺灣、南洋等地先進的服裝產品和管理理念后，晉商生產的服裝在市場上非常走俏。晉江服裝企業的老板們很多從開設家庭作坊、簡單的模仿外版、外貿代工做起，直至創建自己的品牌。但是當短缺經濟成為歷史后，庫存問題或許是中國服裝企業必然會面臨的問題。
翻看晉江服裝企業的發展史，有諸多的共性：創品牌，通過明星代言、廣告轟炸打出知名度；做渠道，從商場代銷、市場批發模式轉為采用代理制，它們紛紛快速拓建專賣店、跑馬圈地；做產品，從發展強勢單品起步，繼而延伸至商品的系列化；在政府支持下，扎堆上市，希望通過上市解決家族企業的痼疾，解決企業治理的問題。晉商擅長廣告營銷，不惜血本。很多人記得利郎花重金請陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對另一件事記憶猶新，2004年利郎的創始人王良星董事長提出要拿出1000萬元借悉尼奧運會之勢打廣告，胡極力反對。“那時你的銷售額才不過4000多萬。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。
“模仿、跟風，是晉江人的優點，也是缺點。”利郎副總裁胡成初說。但模仿者終會遭遇天花板。晉江多數企業早年都是從二三線城市突圍，避開了北京、上海這樣的大城市。后期突破一線城市，許多當地企業遭遇了“滑鐵盧”。“說到底還是品牌的影響力不夠。”胡成初總結說。
一線城市是任何想做全國品牌的服裝企業不可回避的市場，過去，很多企業會抄襲國外品牌，包括七匹狼、利郎、九牧王這些晉江男裝的龍頭企業，也都在模仿諸如POLO、阿瑪尼等國際大牌。但是到了一線城市，“山寨精神”這一法寶不再靈光。徒弟真的遇到了師傅時，其內涵不夠的軟肋很快暴露。“國外大服裝品牌背后都是有自己的文化內涵的。”胡成初說。
品牌內涵不夠鮮明、強勢，讓晉江幫一旦走到更高水平的競技場，就面臨尷尬，“做服裝的，都愛說引領消費者，但是晉江品牌現在有些尷尬，既不能引領，因為一線城市還是國外大品牌在引領潮流，也不能退步到簡單的追隨消費者的喜好變化，很難做。”
“晉江品牌的模仿能力很強，每個企業都在說我要像誰。在反應速度和對時尚的敏銳度都不夠快時，又受限于成本壓力，最終導致了晉江男裝品牌的嚴重同質化。要走出目前的困境，首先商品本身要有精準清晰的定位。”擔任多家公司顧問的吳玲偉對《中國企業家》說。她曾在九牧王工作。
晉江男裝品牌最初的成功都借助了單一品類的成功，比如九牧王的西褲、七匹狼的夾克、柒牌的中華立領。但隨著消費者消費習慣的變化，當他們的購買行為從選擇單一服飾，到希望能在一個門店里完成全套服裝的搭配后，晉江男裝企業面臨著從做品類，到做系列的轉型。
對晉商而言，這是一個痛苦的戰略抉擇。在自身風格尚未確立時，放棄最初得以成功的支點，就可能會淪為“面目不清的某某”，但堅持聚焦品類，缺少豐富的貨品，門店、專柜陳列做不起來，品牌提升也很難有質的突破。
但危機也給了晉江企業痛定思痛的機會，“這兩年，是晉江服裝企業尋找自己風格、定位的重要時刻。”周少雄說，“現在這個階段，品牌已不能簡單地與知名度劃等號了。”而胡成初的觀點更為直接，“品牌不是老板的品牌，而是屬于消費者的，一個品牌是否成功，就看它是否有具備忠誠度的消費者。”
停止照搬，意味著晉江品牌需要消化吸收外部養分，再與自身融合，創造出自己品牌獨有的風格。而明確品牌風格，通常有兩種解決途徑：通過品牌梳理過去的發展歷程，確定一種風格；或者完全跟過去割斷，重新創立一種風格。
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