模式轉(zhuǎn)型
“2001年以前，我們是靠自身滾動(dòng)發(fā)展，用積累下來的利潤(rùn)去購買酒店，以每年新建3~4家的速度發(fā)展。但原來的商業(yè)模式對(duì)資金占用太多，每年興建一兩家酒店就需要10多億資金。從2005年開始，我們借鑒外資酒店的經(jīng)營(yíng)模式，嘗試做輸出管理，每年至少委托管理物業(yè)3~4家，再加上自建項(xiàng)目，就能保證我們一年有5家以上酒店開業(yè)。”張冠明說。
“輸出管理其實(shí)是輸出品牌價(jià)值。這對(duì)開元是一個(gè)挑戰(zhàn)。比如一個(gè)物業(yè)價(jià)值3億元，業(yè)主覺得交給開元會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，如果請(qǐng)喜來登管理，基本上不會(huì)虧錢、壞牌子。”同程旅行網(wǎng)創(chuàng)始人兼CTO王專說。
那么，開元的品牌價(jià)值如何呢？一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，開元能不能有穩(wěn)定的客源？很多業(yè)主接受喜來登、希爾頓是因?yàn)樗鼈冋莆辗�(wěn)定豐富的客源，這些酒店有30%~50%，甚至更多比例是忠實(shí)客戶。他們由此能夠掌握客人的偏好和消費(fèi)目的，但客源需要長(zhǎng)期積累。比如，萬豪集團(tuán)的一個(gè)客人到北京，萬豪會(huì)知道是給客人一個(gè)萬麗品牌、萬豪品牌，還是麗姿·卡爾頓，這幾個(gè)酒店都同屬萬豪旗下，每一個(gè)品牌酒店里不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。只有掌握的客人數(shù)量達(dá)到一定程度后，才能保證60%~70%甚至更高的入住率。
“我們現(xiàn)在越來越感覺掌握二、三線城市客源的重要，這些地區(qū)外資酒店還沒有進(jìn)來，市場(chǎng)還有空隙。”張冠明說。但情況并不樂觀，近幾年，國(guó)際品牌在國(guó)內(nèi)跑馬圈地，一線城市的高端酒店接近飽和，萬豪、索菲特、喜來登等已經(jīng)進(jìn)入了二、三線城市。
此外，為了彌補(bǔ)房?jī)r(jià)偏低和房客數(shù)量少的問題，開元還著重經(jīng)營(yíng)了酒店餐飲。國(guó)際品牌酒店的餐飲通常占到營(yíng)收的20%以下，而開元會(huì)占到50%左右。開元酒店的菜品以高端粵菜為主，不同城市再加上當(dāng)?shù)靥厣?jù)說，萬豪曾經(jīng)找到開元提出合作，客房萬豪做，餐飲開元做。陳妙林表示可以合作，但合開的酒店要掛開元品牌。萬豪不同意，雙方?jīng)]談成。
“客房的毛利潤(rùn)很高，有90%多，但餐飲毛利很低。一般就是微利，稍微做不好就是虧損，”張冠明說，“但酒店會(huì)議和婚宴接待這塊有無法撼動(dòng)的地位。在二、三線城市，酒店餐飲替代了社會(huì)高端餐飲。”
2010年，開元簽了12個(gè)托管合同，計(jì)劃未來以每年簽5~6個(gè)的速度發(fā)展。相比國(guó)外品牌10%左右的費(fèi)用提成，開元的托管費(fèi)用在5%以下。
除了向托管模式轉(zhuǎn)型，開元面臨的挑戰(zhàn)還有不少。例如，品牌戰(zhàn)略，國(guó)際酒店集團(tuán)往往有多個(gè)子品牌，喜達(dá)屋集團(tuán)旗下有喜來登、福朋喜來登、威斯汀、艾美等。這些子品牌各自有清晰的定位，分別針對(duì)不同客戶群體。開元旗下有四星和五星兩種酒店，名字相差無幾，不太容易區(qū)分。據(jù)了解，開元還準(zhǔn)備推出一家三星級(jí)酒店，很可能會(huì)叫做“開元商務(wù)酒店”，而這種策略很可能會(huì)讓品牌遠(yuǎn)離高端、高檔定位。
2010年，陳妙林辭去了集團(tuán)總裁職務(wù)，請(qǐng)到金陵酒店管理公司總裁侯峰出任開元酒店集團(tuán)副總經(jīng)理。侯峰曾在希爾頓酒店多個(gè)部門任職。陳妙林希望結(jié)束個(gè)人痕跡過于明顯的時(shí)代，讓更多優(yōu)秀的人才在開元展示自己。陳妙林為自己尋找新方向，他計(jì)劃和蕭山另外兩家企業(yè)聯(lián)合投資60億元，在海南興建“三個(gè)度假酒店和兩個(gè)高爾夫球場(chǎng)以及一部分旅游房產(chǎn)”。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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