正因為對員工進行評價是一件困難的事情，所以企業的經營者就必須熟諳員工心理，傾注心血、認真慎重地做好這件事情。
企業案例：
我們公司是一家有40年歷史的合成樹脂企業。現在的年度銷售額為90億日元，利潤4億日元，員工總數400人。公司從創業之初就在業內掌握了對已經成型的薄膜按照需要進行再加工的二次加工法技術，從贏得了獨占性的競爭力。
到現在為止，公司成長為一個由五家不同公司構成的集團。我也已經擔任了七年公司總裁的職務。記得剛上任沒多久時，我就圍繞著公司的實際情況，團結公司的年輕高管，將自己的理念“創造一個讓員工能夠發現人生意義、工作意義的職場，并成為同行業的排頭兵”設立為公司的目標。
在合成樹脂行業今后的競爭將會日趨嚴酷的情況下，我們公司準備進一步推動生產合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務制度方面進行調整。
公司以前在進行員工人事考核時，都是由相關主管根據自身感受，按照各部門類別分別加以實施，并且也沒有任何明確的標準。由于有的部門甚至將職務工資當作部門員工生活補貼的一部分，因此公司內部出現了有些部門的幾乎所有年輕員工都被任命了班長或者副班長職務的情況。如此一來，就導致生產部門與營銷部門之間在人員晉升方面出現差距的弊害發生。
針對這些問題，我準備基于以下方式予以解決：
首先，在人事考核方面，我針對科長級別以上管理人員制定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標。與此同時，被考核者的上司也會對這些預算的執行狀況予以評分，然后將兩者結合在一起進行考核。并且在開始這項改革之前，公司就把員工獎金與業績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發放的年度獎金總額。
然而在具體執行過程當中，由于我們公司在東京和關西的市場份額和客戶狀況存在著不同差異，因此在進行考核時容易受到外界大環境因素的影響，并且由于各個工廠所生產的產品也都不相同，所以我們遇到的一個很大的問題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對個人的實際業績會進行數值評分，但是由于每個人所主持項目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿足于完成指派任務的矛盾，所以最終還是得經由公司高管會議進行一定的調整。
我雖然一直都在努力實現員工之間人事考核的差異化，但是現狀卻總是無法得到讓人滿意的結果，必須不斷地進行調整。我希望稻盛和夫老師能夠對我們進行的上述這些人事考核和職務制度的改革，以及應該如何設定考核標準提出意見和指導。
還有一點就是，我打算在不降低員工現有待遇的前提下進行職務制度的改革，希望稻盛和夫老師能針對這個問題給些意見。
稻盛和夫解惑：
看了你上面的敘述，我認為企業領導者不應只依賴各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工。
考核規則容易制造矛盾
你公司的銷售額將近90億日元，利潤約有4億日元，員工總數達到了400人，公司歷史也已經超過了40年。作為一家公司，在經歷了40年后，在組織上就會很容易出現松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導致了不管具體績效優劣如何，員工工資都能獲得增長。并且只要資歷夠了，所有人都有機會獲得一定的職務。你正是出于對這種狀況的危機感，因此想要對你公司現有的工資獎金，以及職務制度進行改革。
然而這將會是一件非常困難的挑戰。尤其是在日本企業當中，按照論資排輩的方式來決定員工工資調漲的傳統根深蒂固。
在管理企業時，沒有要比評價一個人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業經營者都會想找到是否存在著依靠一定的規章制度、客觀進行人事考核評價的方法。 
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