中國企業聯合會理事長李德成：2012年中國企業面臨更嚴峻挑戰
三十多年來，中國企業在管理現代化進程中，已有長足進步，企業領導人在思考如何提升管理水平時，開始注重系統思想，全面變革，整體創新，而不是單向管理工具的運用。
很多企業抓住全球信息化的機遇，將信息化與管理深度融合，徹底變革了傳統的管理，追趕世界一流企業的過程中，很多企業在鑄就硬實力的同時，開始注重品牌、商譽、文化等軟實力的建設。一批先進企業開始在環境保護、資源節約、和諧社會建設等方面有所貢獻。
值得肯定和推廣的是，一批具有遠見的企業家開始思考，如何進一步把管理科學的普遍原理同中國企業的具體實踐相結合，從中國國情和五千年中華文明傳承中尋找靈感，總結中國式管理案例和管理模式。
西方國家的債務危機，新興經濟體通脹壓力上升等不確定因素影響著全球經濟復蘇。世界經濟下行的風險加大，給我國企業帶來了諸多嚴峻挑戰。可以說，當前我國企業面臨的問題和困難，到了2012年可能要比2008年金融危機還要嚴峻。
聯想集團有限公司董事局主席柳傳志：企業要有自己的主人
企業轉型分為被迫轉型和主動轉型，還可以分為在自己業務領域內的轉型和跨行業、跳領域的轉型。業務領域內的轉型是把自己所在行業里產業鏈上下游分析清楚，看看哪個地方是掙錢的最好地方。
每個企業都需要有真正的主人。如果我不是聯想的真正主人，2009年我絕不會“出山”。前不久，以楊元慶為主的管理層購買了聯想集團8%的股份，花了將近40億元，是用貸款方式做的。從哪兒買的？從我們的老股東手里，我們給他打了一定的折扣，因為控股的代表都對企業前景非常看好。他買了股份以后，還需要我為他能不能有長遠目標而操心嗎？不會。他們一定會非常好地把自己作為集團真正的主人來工作，所以我主要的工作就是選對人，給他平臺，也提供資源，包括資金和管理。一個核心目的，就是讓企業有主人，變成一個沒有家族的家族式企業。我們希望聯想能像家族企業一樣傳承，但要有一定的機制保證，這就是股權結構的引進。處理好企業主人的問題，依照2009年做的戰略規劃，聯想開始向2014年的終極戰略目標——上市，挺進。
宏碁集團創始人、臺灣智榮基金董事長施振榮：以王道思維談變革管理
變革的王道就是要關懷所有利益相關者的利益及其平衡，要“先利他后利己”，“利己”可以贏一時，但是“利他”可以爭千秋。
企業創立之初，要考慮是為了社會貢獻才會存活，只要你提供社會的需要，自然就能夠賺錢，所以整個市場就是客戶的需求。
企業有成長的極限。環境的變遷對企業成長也有影響，原來成長的要素消失了，競爭者突破了一些新的發展，都讓你改變舊模式，有所變革。變革管理才能突破成長極限。
我們常常迷失，以為成長就是過去的歷史，實際上這并不可行。
我對轉型的變革管理有一個檢討。外部的競爭環境不斷鋪路，但是解決之道要從自己內部開始，要塑造自己新的愿景，要有一個新的策略，更重要的是要形成共識，這樣策略應該簡化，需要專注。在變革管理過程中，要丟開歷史包袱。我在每次變革的時候，呼吁“換腦袋”，如果不能換腦袋，最后就要換人。
世界管理大師、《執行》作者拉姆·查蘭：轉型時代 一些行業將消失
這是一個轉型的時代，可能一些行業要從這個世界上消失，也可能有一些行業會興起。
轉型的時間和周期會越來越短，每個企業都應該考慮外部環境，如何適應這樣的環境，怎樣保證資源的持續性。在轉型過程中，光有一些想法是不夠的，我們需要有很好的執行力，執行是今后你的競爭優勢。
在執行過程中有四個要素：速度、敏捷性、創新和生產力。只要抓好四要素，就能成為全球化轉型的成功者。
執行過程中的9個工具可以幫助執行力的成功：合適的人做合適的事情；把領導和聰明的人區別開來，不要混淆；要有清楚的責任體系和期望；要有清楚的里程碑和監督體制，要講清晰，透明化；如何充分發揮我們的才能和智慧；發現重要領域讓員工成長；內部和外部的協作；招聘以后，發現新員工適合的工作，并創造；每次開會要做總結，并要有后續跟蹤。 
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