誤區十二：重視終端銷售業績，忽視基礎管理
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業加大了對銷售人員的業績考核，比如連鎖企業在發展初期中，總部只對終端的店長作出業績要求，認為業績優秀，其他方面自然就不錯，對基礎管理不聞不問。這個現象在連鎖行業相當普遍。
多年的門店管理經驗告訴我們，終端的銷售業績是建立在企業品牌和運營管理基礎上的，而基礎管理的質量直接影響消費者對企業品牌的判斷，如果長期不注重基礎管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業績也會出現全面下滑。反之，一個基礎管理規范的門店，就算消費者暫時不進行購買，但是他對企業品牌的感受是良性的，并會積極傳導到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行購買。
誤區十三：終端銷售業績不好是店長的責任
許多連鎖企業在每個月的銷售進行總結的時候都會發現，總會有一些終端銷售業績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導審計也會重點光顧，并且很當然得出結論：這個店長不合格，進而“很及時”的撤換掉店長。
根據連鎖的特點和規律，由于連鎖終端眾多，出現一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應在第一時間做出反應，比如進行審計，派督導員進行調查，都是很有必要的，然后總部將對調查結果給出自己的判斷，是屬于市場環境的惡化、總部營銷不到位、基礎管理缺失抑或其他方面的原因，再根據不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓，或者主動進行促銷。
誤區十四：照搬國外一流連鎖企業的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業的運作，是企業成功的基礎和平臺，沃爾瑪麥當勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網絡，所以，絕大部分連鎖企業認為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優秀的，很多連鎖企業不遺余力的在麥當勞肯德基這樣優秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業都有自己特殊的行業背景、企業特點，我們只能提取優秀企業在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓思想等等，經過加工轉變為具體的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導致自己撐死，要么會水土不服。
誤區十五：總部大權獨攬
相當多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結果，大量事務性工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端的在管理上應各盡職責，演好自己的角色，總部在管理定位上應該主要明確為“策劃者和督導者”，對企業的發展作出科學詳細的規劃，并督促到終端的執行。終端應主要明確為管理的“執行者和反饋者”，對企業的管理體系認真執行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應做好自己戰略和管理層次的工作，積極鼓勵授權終端處理事務性工作，并不斷完善工作流程。
誤區十六：忽視連鎖企業發展過程中的經營風險
發現國內的連鎖企業在發展過程中基本上都要經歷一些固定的階段和經營風險：
1、 個體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個風險：單店盈利開始下降
在經歷了迅速而短暫的原始積累和規模擴張后，企業首先開始出現門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現預警。一般問題會出在知識產權保護、產品更新、門店選址方面。
4、再擴張
企業在解決第一次風險后會進入一個規模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規模的建店，完成戰略轉型。
5、第二次風險：擴張太快導致管理混亂
面對如此多的門店和越來越復雜的業務流程，企業內部出現了混亂，包括思維和文化混亂、業務部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動加快、產品不再受顧客歡迎、資金預警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發，企業決策者夜不能寐，這時應有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價值觀，尋求戰略資源渡過危機。
6、 創新循環
渡過危機的企業開始進入良性發展軌道，并意識到創新的重要性，在產品、管理體系、營銷、、三流（物流、信息流、資金流）交換等各方面不斷創新發展模式，強化和穩定自己的盈利模式，企業會進入成熟發展階段。 
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