執行如此重要，為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？
拉姆·查蘭表示，執行的核心在于三個流程：人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。雖然所有的企業都在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數情況下，他們都無法將這些流程緊密結合起來。
“更重要的是，企業的領導者和領導者團隊必須親自參與到這三個流程中，而不只是戰略規劃人員、人力資源經理或財務人員。”很多領導者認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作，只需站在一旁進行戰略性思考，用愿景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。
“這種思考問題的方法是錯誤的。”拉姆·查蘭認為，“構思一個偉大的想法或宏偉圖景確實是一項治理挑戰”，而對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，他的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營中，領導者必須對企業、企業員工和生存環境有著全面綜合的了解。
這就像一支球隊的教練，只是在辦公室里與新球員達成協議，把所有訓練的工作都交給助理，情況會一團糟糕。
教練的主要工作當然是在球場上完成，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，這樣才能為球員找到更好的位置，也只有這樣才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。
回到企業層面，員工應該是一個企業的核心資產，但大部分企業的領導者卻總把評估和獎勵與員工的工作交付給人力資源部門，然后根據其評估意見來決定具體的獎懲措施。
拉姆·查蘭說：“其實那些偉大的公司，通用電氣、蘋果、IBM等，它們的CEO一天工作時間中40%都用在了管人上。”
所以，執行應該成為一種文化，作為企業的基因，在領導者的親自倡導下，貫穿于企業發展的方方面面。拿上述企業運行最為關鍵的三個要素來說，戰略、人員與運營每一個環節都需要以“執行”的精神來指導落實。
高效執行也需與時俱進
所謂“知易行難”，雖然不少企業已經認識到執行的重要性，并且采取了積極的措施去推動，但是建設“高效執行體系”并非容易的事情。拉姆·查蘭認為，這一方面企業會受到體制、觀念、制度、人員等多方面影響，另一方面“執行體系”建設也隨著商業環境變換而需要與時俱進。
在他看來，建設“執行”體系，首先要在戰略和運營之間建立聯系，這就是人員的選育流程。好的執行首先要選擇適合的人才，然后人盡其才。對CEO來說，首先要了解你的員工，他天生的優勢、才華是什么？他喜歡做什么？什么方面是做得最出色的？
其次，在企業的組織結構里面，是不是讓正確的人在做正確的工作？如果正確的崗位上沒有正確的人的話，那么執行力就無從談起。特別是當在高管的團隊當中，如果出現了人員和崗位之間的不匹配，那么這種反作用會在整個組織當中被放大。
但要把適當的人安排到適當的工作崗位并不是件容易的事，“知人善用，這是老板的職責，”拉姆·查蘭說，所以企業要建立一個好的組織架構，找到具有團隊精神、善于解決沖突的人，并且通過激勵機制對他們的行為進行獎勵，從長時間來講，變成一個企業文化，執行速度就能夠提高。
此外，還要建立好考評獎勵機制。對于公司每個月、每個季度都進行衡量、考評關鍵績效指標(KPI)盡量透明化，所有人同一時間看到公司的績效、市場份額、利潤率、外部競爭對手的信息等，讓信息的流動使績效完全透明，可以在公司打造一個透明的工作環境，大家可以工作得更加努力，
第二部分，要把企業的戰略跟運營的計劃聯系起來，讓戰略的專家參與到運營的方案當中。一個好的戰略專家也是一個懷疑者，對于自己的觀點也有懷疑，必須要在現實當中測試才能知道是否正確。
他建議，CEO在決定自己的戰略前，最好讓團隊去思考有哪些戰略方案，要讓員工去提出建議。CEO不是在其中尋找完美的戰略，而是在找備選的方案。這樣能鼓勵員工發揮主觀能動性，也培養他們有戰略性的思考能力。同時，CEO要善于提問，提出這些問題不會讓員工感到難堪，也不會讓他們不敢說話，而是讓他們不斷地踴躍思考和發言。
當然在這個過程中，必須不停地溝通，“因為人類并不是善于溝通的物種，有時這種溝通需要不停地重復，要重復很多遍別人才能聽得懂。”拉姆·查蘭說。 
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