你一定也有過這樣的經歷：參加公司的某個會議，在會議結束的時候，大家似乎已經對某個問題達成了共識，但最終卻沒有一個人采取實際的行動。
“所以有時公司沒有兌現自己的績效承諾，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但大多數情況下，戰略本身并不是原因。戰略之所以失敗，在于沒有得到很好的執行。”在中歐國際工商學院第二屆“中國企業組織管理高峰論壇”上，當談到執行在企業運營中的作用時，管理咨詢大師、哈佛大學教授拉姆·查蘭表示。
執行的重要性
“沒有執行的戰略，就像是音樂沒有樂器”，對于戰略與執行的關系，中歐國際工商學院副院長兼教務長約翰·奎爾奇教授（John Quelch）引用上述名言說，莫扎特可以寫出非常出色的歌劇或者是交響樂，但是如果沒有維也納交響樂隊來奏樂，那也只是一個樂譜，音樂只有通過很好的樂師執行，才能給聽眾帶來聽覺的享受。
不少人提到執行的時候，認為就是更有效、更仔細、更注重細節地完成某項工作，但拉姆·查蘭理解的“執行”不只是戰術層面的，“它是戰略實施的基礎和關鍵環節，是企業領導者的主要工作，必須成為企業文化中的核心元素。”
那么，怎樣判斷交響樂章是真正的美妙，怎樣判斷執行力的好壞？拉姆·查蘭認為，像美國的IBM、寶潔，印度的塔塔集團，新加坡航空等，這些都是在執行力方面非常有名的企業，甚至因此形成了自己的品牌。
然而，執行不僅意味著交付一個戰略，或是有一個好的財務成績，也不僅是收購新的公司，然后去消化吸收這些公司，而是必須培養公司內部的員工，使得這些人才可以推動公司未來的成長。比如通用電氣，其85%的公司主管都是內部提拔上去的，而主管的開發和培養是一項非常重要而關鍵的技能，否則公司的快速增長就是不可持續的。
“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的行動卻可以幫助我們養成一種新的思維方式。”拉姆·查蘭說，執行是一套系統化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實，還包括對企業所面臨的商業環境作出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員相結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。
此外，執行就像踢足球、打籃球這樣的運動，屬于團隊活動，當在企業內部得到不斷重復練習之后，執行就會成為員工的習慣和直覺，能夠自然、自覺、主動地完成。企業的運作速度就會加快，運營效率就會提升。
為什么會出現執行不力 
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