跨國(guó)企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)？
與此同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)也利用其全球資產(chǎn)來(lái)塑造中國(guó)的創(chuàng)新版圖。例如通用汽車與上海汽車工業(yè)集團(tuán)成立了合資企業(yè)，其在中國(guó)市場(chǎng)的做法是首先推出一款改版的美國(guó)廂式豪華商務(wù)車（別克GL8），然后近期才上市一款中國(guó)自行開(kāi)發(fā)的版本。此模式頗受企業(yè)高管歡迎。
盡管中國(guó)政府釋放出足夠的誘因與鼓勵(lì)，希望促成一部分國(guó)內(nèi)汽車制造商登上內(nèi)燃機(jī)動(dòng)力汽車市場(chǎng)的龍頭寶座，但實(shí)際上此市場(chǎng)仍然為跨國(guó)企業(yè)所主宰。從跨國(guó)企業(yè)持續(xù)享有優(yōu)勢(shì)這一點(diǎn)來(lái)看，本土企業(yè)要打進(jìn)已累積40-50年智慧資本的行業(yè)著實(shí)不易。設(shè)計(jì)與制造復(fù)雜的工程系統(tǒng)所需的技能移轉(zhuǎn)，其實(shí)是相當(dāng)大的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，需要通過(guò)師徒學(xué)習(xí)、恰當(dāng)組織文化和一定的時(shí)間才能做到。
電動(dòng)車行業(yè)也有類似挑戰(zhàn)。初期跡象顯示，市場(chǎng)偏好產(chǎn)品質(zhì)量較優(yōu)的跨國(guó)企業(yè)，但中國(guó)為了不重蹈通訊協(xié)議的覆轍，電動(dòng)車行業(yè)并不全然仰賴自主創(chuàng)新。中國(guó)政府為了達(dá)到讓500萬(wàn)輛插電式混合電動(dòng)車和電池電動(dòng)車在2020年上路行駛的目標(biāo)，對(duì)本土企業(yè)給予大力支持，包括廣泛的補(bǔ)貼和稅務(wù)優(yōu)惠，并對(duì)外國(guó)對(duì)手實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入管制，同時(shí)又通過(guò)政府公共采購(gòu)計(jì)劃等方式來(lái)創(chuàng)造新的營(yíng)收。但單靠補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)，不足以應(yīng)對(duì)制造電動(dòng)車的技術(shù)挑戰(zhàn)，尤其是跨國(guó)企業(yè)可能拒絕與本土企業(yè)共同投資。
中國(guó)創(chuàng)新業(yè)者的四大要?jiǎng)?wù)
世界上并沒(méi)有神奇的創(chuàng)新配方，對(duì)中國(guó)而言更是如此，因?yàn)閲?guó)內(nèi)與跨國(guó)業(yè)者面臨的是截然不同的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。我們?cè)谶@里提出的部分重點(diǎn)，例如培養(yǎng)冒險(xiǎn)與學(xué)習(xí)的文化等是中國(guó)企業(yè)刻不容緩的要?jiǎng)?wù)，其他如留住本土人才等，則是跨國(guó)企業(yè)較難做到。總的來(lái)說(shuō)，這些重點(diǎn)共同決定了哪些企業(yè)將能帶領(lǐng)中國(guó)的創(chuàng)新革命，以及革命的動(dòng)力能持續(xù)多久。
深入了解中國(guó)客戶
阿里巴巴的淘寶網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，就是基于消費(fèi)者未獲得充分服務(wù)及無(wú)法與商家聯(lián)系等深刻洞察，加上對(duì)中國(guó)金融體系的深刻了解，從而創(chuàng)造出產(chǎn)品的一個(gè)絕佳實(shí)例。這個(gè)大型網(wǎng)絡(luò)市集讓數(shù)千家中國(guó)制造商能直接找到潛在客戶并與其進(jìn)行交易。這個(gè)貌似eBay的交易平臺(tái)實(shí)際上內(nèi)含了無(wú)數(shù)支持交易的重要?jiǎng)?chuàng)新，例如促進(jìn)電子資金轉(zhuǎn)帳，以及納入中國(guó)金融體系特質(zhì)的能力。若沒(méi)有阿里巴巴對(duì)客戶的深入了解與精辟剖析，就不會(huì)有今天的淘寶。
中國(guó)企業(yè)很少具備深入了解客戶問(wèn)題的系統(tǒng)化能力。國(guó)內(nèi)業(yè)者傳統(tǒng)上都以制造為導(dǎo)向，重點(diǎn)放在既有商業(yè)模式的再運(yùn)用，將產(chǎn)品推到快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上。但這些“推動(dòng)”模式越來(lái)越難找尋獲利增長(zhǎng)空間。從交付到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型需要結(jié)合更多的當(dāng)?shù)匮邪l(fā)，以及培養(yǎng)更多市場(chǎng)導(dǎo)向的組織，同時(shí)結(jié)合對(duì)中國(guó)客戶偏好的深入洞察，以及對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境演變的具體掌握。具體的條件包括適合中國(guó)的研究技術(shù)，以及懂得將客戶洞察轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的人才。
許多跨國(guó)企業(yè)都具備這些能力，但除非在中國(guó)經(jīng)營(yíng)已有相當(dāng)年數(shù)，否則它們可能還是缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的了解或?qū)ζ溆行?yīng)用的必要人脈關(guān)系。解決的方式就是真正在中國(guó)進(jìn)行布局，而不是僅建立前哨站。這聽(tīng)起來(lái)淺顯易懂，但如果沒(méi)有來(lái)自高層的決心，很難付諸實(shí)現(xiàn)。例如許多采用“空降”部隊(duì)的企業(yè)都遭到失敗。但也有部分跨國(guó)企業(yè)懂得進(jìn)行必要投資，例如我們最近分別與兩家大型實(shí)業(yè)公司的高層主管會(huì)面，兩人都是從歐美派駐到上海，管理本公司的全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，而這么做的理由是為了接近中國(guó)客戶，以及接近有利于跨國(guó)企業(yè)網(wǎng)羅人才的各大機(jī)構(gòu)與大學(xué)。
留住本地人才
中國(guó)的大學(xué)每年有超過(guò)1萬(wàn)名理工科博士生畢業(yè)，同時(shí)還有越來(lái)越多的海歸中國(guó)科學(xué)家，這些人才是跨國(guó)企業(yè)盡力想爭(zhēng)取的。從事高管招聘的海德思哲公司(Heidrick & Struggles)近期的一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受訪的跨國(guó)企業(yè)中有77%的高層主管表示很難在中國(guó)吸引到管理人才，同時(shí)91%的高層主管認(rèn)為員工流動(dòng)率是最大的人才難題。
跨國(guó)企業(yè)比本土企業(yè)更難留住人才，但隨著外國(guó)企業(yè)不斷加碼，本地業(yè)者勢(shì)必也要跟進(jìn)。例如中國(guó)企業(yè)非常善于通過(guò)營(yíng)造類似社區(qū)的環(huán)境來(lái)建立員工的忠誠(chéng)度，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高薪資挖人時(shí)，這一做法有助于留住部分員工，但單靠這一點(diǎn)未必足夠。
由于國(guó)際品牌的影響力以及參與外企提供的導(dǎo)師制度或培訓(xùn)課程的好處日益明顯，因此致力于為中國(guó)員工搭建有意義的職業(yè)發(fā)展道路的跨國(guó)企業(yè)，應(yīng)該有機(jī)會(huì)在與中國(guó)對(duì)手日益激烈的研發(fā)人才大戰(zhàn)中勝出。相關(guān)人才舉措包括內(nèi)部培訓(xùn)課程與師徒計(jì)劃，以及與本地大學(xué)合作等。例如通用汽車就對(duì)頂尖大學(xué)的教授和工程學(xué)系的某些研究項(xiàng)目提供贊助，并通過(guò)這種方式與之建立更密切的關(guān)系，以便將來(lái)從中網(wǎng)羅優(yōu)異學(xué)生，并在畢業(yè)前進(jìn)行培訓(xùn)。
部分跨國(guó)企業(yè)更通過(guò)職位升遷的方式來(lái)激勵(lì)中國(guó)工程師，例如從原來(lái)支持既有的全球計(jì)劃的角色升任直接參與以本土市場(chǎng)為主的新創(chuàng)新活動(dòng)的崗位。這種作法在制藥業(yè)中日漸普遍，值得近年來(lái)在中國(guó)設(shè)立研發(fā)或創(chuàng)新中心的他跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。成功的關(guān)鍵因素包括設(shè)立清晰的目標(biāo)，例如是以滿足全球市場(chǎng)為主，或開(kāi)發(fā)“立足中國(guó)、服務(wù)中國(guó)”的創(chuàng)？以及吸引或留住必要人才的明確計(jì)劃。我們常在參訪中看到壯觀的研發(fā)中心，里面擺滿了新穎的設(shè)備，但幾乎空無(wú)一人，原因就在于要招聘或留住人才實(shí)在不容易。
培養(yǎng)冒險(xiǎn)的文化
失敗是創(chuàng)新之母，但在中國(guó)并非常態(tài)，大部分中國(guó)企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見(jiàn)，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動(dòng)自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵(lì)。
我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽(yáng)能公司的作法是將風(fēng)險(xiǎn)從個(gè)別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過(guò)權(quán)責(zé)的分擔(dān)和小組的支持，從事冒險(xiǎn)與試驗(yàn)活動(dòng)也變得更有安全感。從開(kāi)發(fā)高效率電池技術(shù)到新制造流程，該公司所有開(kāi)發(fā)工作都是通過(guò)這類“創(chuàng)新工作小組”進(jìn)行。對(duì)試圖激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)精神的部分跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小組工作模式也證實(shí)是相當(dāng)有效的模式
創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國(guó)高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)所得用來(lái)開(kāi)發(fā)適合中國(guó)的新產(chǎn)品。此模式在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中則較不常見(jiàn)，因其往往充斥著官僚風(fēng)氣和標(biāo)桿導(dǎo)向的組織文化。
促進(jìn)合作
跨國(guó)企業(yè)目前擁有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)領(lǐng)域就是促進(jìn)合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見(jiàn)與新商業(yè)機(jī)遇。但許多中國(guó)企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。
盡管中國(guó)也有不少企業(yè)相當(dāng)專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進(jìn)一步擴(kuò)大組織同時(shí)保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴(yán)謹(jǐn)、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確保快速商業(yè)化，但因過(guò)程中交接次數(shù)過(guò)多，反而容易流失重要洞察，這實(shí)際上也鼓勵(lì)了效率至上的作法。
中國(guó)一家消費(fèi)電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵(lì)員工提出新創(chuàng)意，同時(shí)支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設(shè)計(jì)了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進(jìn)式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企業(yè)的合作，以及過(guò)度依賴建立與強(qiáng)化制造規(guī)模的流程。但真正的問(wèn)題其實(shí)在于該公司整體業(yè)務(wù)的技術(shù)面與商業(yè)面缺乏適當(dāng)?shù)暮献鳈C(jī)制，導(dǎo)致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進(jìn)入市場(chǎng)。隨著中國(guó)的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機(jī)率應(yīng)該也會(huì)日益減少。
中國(guó)尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時(shí)要從仰賴技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進(jìn)式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時(shí)間。中國(guó)政府在這過(guò)程中將扮演著強(qiáng)有力的角色，但變革的速度以及由誰(shuí)主導(dǎo)變革，最終還是取決于中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)公司的行動(dòng)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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