13 籌集的資金太多 （Raising Too Much Money）
籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？
是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。一個風(fēng)投曾經(jīng)說過，“一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那么計時就開始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。[6] 最起碼，你也要有一個像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向。現(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。
當(dāng)你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/P>
而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些CYE銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會有根本的不同。這時候，你怎么辦？在實際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識不到這點。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。
爭取大筆投資的另一個缺陷就是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。[7] 當(dāng)投資達到上百萬時，投資者會變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時間還長。當(dāng)你的競爭者們爭分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時候，我想你不會愿意把你的時間都花在投資人身上。
我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個有信譽的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到建設(shè)你的公司里去。[8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒颉榱艘稽c點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。
14 受制于投資者 （Poor Investor Management）
作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因為他們可能提供有見地的建議。但你絕不能把公司運作交到他們手上；那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對于運作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個公司呢？
由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)錯誤地忽略了投資者。結(jié)果，跟投資者的爭吵牽扯了我們的很多精力。不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強。
掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)的得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們在董事會里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。這時候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。
如果一切都很順利的話，那么這也無所謂。只要你的進展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會插手你的事情。問題是，對于一個初創(chuàng)公司來說，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個例子就是蘋果。它的董事會曾犯過一個致命的錯誤：解雇了斯蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因為權(quán)力斗爭，Steve 被趕出了蘋果電腦；1996年，隨著他的 NeXT 公司被蘋果收購，他又回到蘋果，并在 1997 年重掌大權(quán)。請參見 wikipedia 詞條。）即使是 Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。
15 為（不存在的）利潤而犧牲用戶 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）
我在一開始的時候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個人們需要的東西要比這難得多。
我并不清楚這件事兒為什么這么難。看起來應(yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑椤２贿^，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。
正是因為做出一個人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財富（=人們在多大程度上需要你的產(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)），而不是怎樣把財富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。
能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢。總有一些初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負責(zé)任的舉動。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。
如果說不考慮商業(yè)模式是不負責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負責(zé)任性要十倍于此。
16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）
幾乎所有的程序員都更愿意把時間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因為懶。Larry 和 Sergey 在剛開始的時候顯然也是這么認(rèn)為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個嘗試就是找一家公司買下它。
創(chuàng)辦一個公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個點子。不過，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的，點子是沒有什么市場的。沒人會去相信一個點子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會給你更多的關(guān)注。
也許這一點會有所改變，不過我很懷疑。對收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因為風(fēng)險降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機靈。當(dāng)點子被一個公司實現(xiàn)并且擁有很多用戶時，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機靈。這對于他們來說更容易接受些。[9]
如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計算機，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項愉快的工作；不過，如果你能夠做下來的話，那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應(yīng)用程序。只有一個創(chuàng)始人，花了一半的時間去同手機公司的執(zhí)行長官們交談，以敲定一些買賣。對于一個程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？[10] 不過，他的付出是有回報的：那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。
如果你要創(chuàng)辦一家公司的話，就必須面對一個事實：你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當(dāng)中的一位需要花費一定的時間在商業(yè)上面。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 5 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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