[例]Lot i o n S PA（植物醫生）是純粹的國產化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，Lot i o n S PA并沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是采取了連鎖發展的CYE形式做為發展戰略，潛心發展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，并且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數量擁有的市場話語權無可非議，預計兩年之內門店數量會達到2000家左右。
Lot i o n S PA采取了特許連鎖模式，在別的同行大打品牌與廣告牌時，自已潛心做終端門店，門店數量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數量使得產品終端宣傳達達率極高，消費每天都能見到Lot i o n S PA的門店，并且隨著Lot i o n S PA平鋪模式的擴張，自然成為了終端名牌店面。
從Lot i o n S PA的案例我們能看出，生產型企業并非只有按照傳統思路血戰到底，轉型連鎖成為了一個重新發展的模式，連鎖模式適合于任何行業，生產型企業如何轉型連鎖企業呢？著重講兩條重要思路，
重新命名獨立的連鎖品牌
生產型企業轉型連鎖，一定要放棄用原來的產品命稱命名門店，而要重新命名一個獨立的門店品牌，連鎖企業的產品是門店，而并非產品，產品只是門店提供的一種有形服務而已，所以這是企業必須要記住的一條。
先專門店后轉專賣店
成立初的連鎖企業可以采用多元代理的方式來設置產品線，因為剛創立的連鎖店，企業原有的產品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時可以以代理的形式增加業內各種品牌補充產品線，即某一品類的專門店；待據有一定的運作經驗后，將運營流程梳理完畢，再根據時間的進度慢慢調整自有品牌的比例，將門店轉成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調整至65%的比例，這也是企業必須要牢記的。
連鎖模式進行企業運作，因為有大量的商業模式可以運用，也使得連鎖企業的品牌塑造力更為強大，例如已經在美國納斯達克成功上市場的國內中餐品牌鄉村基等，幾乎沒有什么廣告推廣，只是因為戰略、模式規劃得當，而自然受到資本市場的青睞；同時因為終端門店的存在，具備可信的現場體驗力，與傳統通過廣告塑造品牌的企業相比更具有可信力。例如飾品行業的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數量體現了連鎖企業的商業價值，并且與傳統的品牌運作不一樣，連鎖類企業更適合制定發展戰略，在資本并購市場上，連鎖企業的并購發生率要遠遠高于傳統行業，因為大量的終端店本身的商業價值具備強大的溢價能力。例國美電器并購永樂、大中電器等行為，并購可以讓并購方節省大量的機會成本，快速成長搶占市場，同樣也會讓被并購連鎖企業獲得巨大的溢價回報。
[例]肯德基與賣當勞的比較。在中國市場，麥當勞最先進入中國，但目前的店面數量要遠遠少于肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因為肯德基的賣點是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實遠非如此，在百事公司將肯德基分拆出去后，百勝公司迅速啟用輕資產連鎖模式快速的進行圈地布局，將產業鏈大部份復雜鏈條全部轉為外包，輕身狀態使得步伐更快，而麥當勞則著重優化發展上游產業鏈，并且采取的是全鏈條發展，所以在發力速度上要遜于肯德基。當然，這兩者的經營戰略也是連鎖企業的商業模式之一，運用好任何一種模式，都會讓企業持續穩定發展。
與其在傳統路下花大價錢打廣告、拼了命的降價攻渠道做公關，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實實的做連鎖模式，利用規模化獲得終端影響力，再利用規模效應大力發展自有品牌是企業執行連鎖模式的重要方向，或者通過第三方盈利、平臺模式等商業模式來獲取持續性利潤。
本文撰述的主要思想是為處在無序、同質化競爭中的生產型企業提醒，當發覺競爭前景黯淡時，沒有必要一味的陷入傳統競爭，要根據自已的能力與實力，適時的調整發展模式，而對生產型企業來說，轉型為連鎖企業無疑是最佳的發展模式 ，連鎖模式就如同是品牌藍海。
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