中國經濟實力的增強和國際地位的提高得益于中國這30年的高速發展。與此同時，中國也涌現了一批令人稱道的企業領軍者。這些企業在崛起后，通過企業國際化和企業轉型，希望在全球市場上有更長遠的發展。我們在為之驕傲的同時，也看到了企業領導者的一些盲點。
在如今這樣一個日漸復雜化、多元化和充滿了不定性的世界里，過去在各自企業中曾成功帶領員工走過創業期的管理者，在企業步入成長期時，會突然發現自己正面臨著領導力提升的新挑戰——過去行之有效的領導作風如今讓企業停滯不前，甚或使企業走了下坡路。假設企業同時面臨內部文化、流程、執行力不健全等弊病，這時的企業管理者將如何推動已成型的組織機構繼續前進？
經濟轉型、行業轉型和企業轉型的大環境，不斷對企業領導者的領導力提出新的標準和要求。IBM的建議是，從創業期走向成長期的中國企業家，現階段亟須提升自己創新、持久的跨行業領導力，才能在多變復雜的商業環境中成為行業的領導者，具備與國際化企業競爭的實力。
打造創新持久的跨行業領導力主要通過以下4個方面：
1.打造企業內部的領導力。
2.打造企業創新的領導力。
3.打造企業持久的領導力。
4.打造企業跨行業的領導力。
接下來，我將對這4項領導力一一進行闡述。
知行合一——打造企業內部領導力
企業內部領導力主要體現在企業文化、內部流程以及執行力上。在企業的實際運營中，諸多因素限制了內部領導力的發揮。
其一，政令不通。在某些情況下，當CEO在談論企業發展策略時，公司的其他高層有可能對一些表述概念不清，這樣將直接導致每個部門對戰略的理解以及對戰略關鍵詞的使用不一致。如果公司內部沒有對策略形成統一的理解和使用統一的語言，那公司策略如何貫徹執行？在IBM內部，任何一個部門談到PV （項目價值）、Forecast （預測）、Commitment （承諾），大家的理解一致、行動一致，公司的戰略才可以執行下去。
其二，部門孤島。任何一家企業都不可能只是一個單獨的組織。例如，IBM是按照部門、區域和分公司這三個維度劃分的矩陣式結構，內部異常復雜。在這樣復雜的組織內部，公司策略的推動從來不是某一個部門可以獨立完成的，它需要跨部門的討論和協商。在所有部門達成共識后，策略才得以推動和落實下去。這也就是為什么2004年IBM對領導力的10項定義中，“跨組織的協作能力”和“橫向思維”成為企業內部領導力發展最重要的兩點。
其三，缺乏認同。目前，國內很多領軍企業都希望通過全球化的舉措，來提升自身的研發生產能力，進而幫助業務獲得快速持續地增長。然而，如果企業在制定戰略目標后，業務部門并沒有進行具體落實，企業所設定的目標，最終也只是一句空話。只有企業的領導層都能夠統一思想，認同企業的長期發展戰略，并指導各部門有效執行，同時公司全體員工都能夠在具體工作中為其努力奮斗時，企業的發展目標才有可能最終得以實現。
為了達到公司內部領導力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結出了一個方法論，這個方法論的模型使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一個戰略、策略及執行計劃的可行性。
放寬眼界——打造企業創新領導力
創新是領導力的核心體現，創新能力影響領導者的決策水平。經常有某些公司老板問我這樣一個問題：“你們在這個行業做了哪些案例？”在如今的移動互聯網時代，這個問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領導者只關注同行業的經驗，并為此而購買IBM服務的話，他們所得到的實際只是拷貝。具有更高眼界的CEO會更關注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創新型公司。這些領導者經常問我的問題是：“這些公司為什么發展這么快？”“它們是如何抓住客戶的？”
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