具有長遠的眼光是指企業(yè)為將來謀劃，不只是計較眼前的利益。這樣的企業(yè)往往視野寬廣，立意高遠。它們會在必要時審時度勢，進行大規(guī)模變革。類似微軟、聯(lián)想等銷售型企業(yè)則目光短淺，一旦涉及會影響到現(xiàn)有利益的變革和投資，就變得舉步維艱，當然也無法成為真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)。
當然，要支持并實現(xiàn)這種創(chuàng)新的文化，企業(yè)需要從兩方面入手。其一，人力資源管理。其二，組織機構建設。一個企業(yè)的總裁是這個企業(yè)人力資源的最核心部分，所以，創(chuàng)新文化的建立首先需要一個具有創(chuàng)意的總裁，或至少深刻理解如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)意激情，并深度參與企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)工作的總裁。在寶潔，高層管理人員對于Cye漸進式創(chuàng)新會經(jīng)常詢問其進展，而對跨越性創(chuàng)新（如它們的高效清潔劑Mr.Clean等），則親自去實驗室考察及分析樣品，參與研發(fā)人員的討論會，并隨時向研發(fā)團隊提出自己的反饋意見。
除了領導人外，人力資源部門要確保招收具有創(chuàng)意的員工并從現(xiàn)有員工中挖掘出這類人才�？疾靻T工創(chuàng)新能力的方法有多種，如關于創(chuàng)新潛力的心理測試（innovation potential indicator和team selection inventory），和員工性格分析等。那些具有習慣于挑戰(zhàn)權威，不拘泥傳統(tǒng)思路的異類員工往往就是具有很強創(chuàng)意能力的人才。Gucci就刻意錄用那些可以應對模糊工作狀態(tài)的員工，以挖掘他們的創(chuàng)意潛能。
在組織機構上，要打造靈活的企業(yè)構架，未必要僵化地以職能劃分各部門，并形成事業(yè)部（SBUs），而要建立一種能夠有效打破各功能部門和各事業(yè)部之間山頭主義的組織機構形式，最大程度地在各部門之間形成整合和雜交優(yōu)勢。
譬如，蘋果沒有事業(yè)部，只有小組或團隊（teams），可以隨時按照用戶和市場需求進行重組整合。而且，一個企業(yè)在組建這些團隊時，要確保成員的背景多樣化。如全球頂尖的設計創(chuàng)意公司IDEO要求每個小組都包含所謂八種異類（eight crazy characters），如前瞻者、技術狂人、創(chuàng)業(yè)者、雜家等。只有在這種多部門多學科不斷碰撞又水乳交融的多元環(huán)境下，才能培育出跨學科的獨特雜交型創(chuàng)新。華為在打破組織機構之間的橫向壁壘上采用了人員流動機制，這種人才的流動對各部門協(xié)調(diào)一致的作用很大——同時也促進了各學科和專業(yè)的交叉融合，為產(chǎn)生創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。企業(yè)還可以通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和多樣化的企業(yè)社交活動建立各部門合作交流的正式和非正式平臺，這些都是創(chuàng)新能夠生根發(fā)芽的肥沃土壤。
一個企業(yè)創(chuàng)新的先決條件是具有創(chuàng)新的文化。沒有這樣的文化，就算有最優(yōu)秀的人才，最充足的資金，最強大的品牌，甚至最豐富的技術儲備都不會具備真正持續(xù)創(chuàng)新的能力。而建立企業(yè)創(chuàng)新文化的核心就是通過人力資源的有效管理和組織機構的合理設計，向一個企業(yè)注入敢于冒險，勇于變革并著眼長遠的企業(yè)精神。（作者系劍橋大學商學院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系講師）
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