“如果鮑勃感受到了被忽視和低估，那么，工廠中的其他人也同樣如此。”大衛·諾瓦克決定不讓這樣的事情再次發生，他決定親力親為，讓那些員工知道自己有多么重要，并且在工作中收獲喜悅。
這是一個領導者讓領導力變得有效的關鍵節點，此后，大衛·諾瓦克開始了身先士卒地認同鼓勵員工：“你可以制定一個很好的流程，然后改變你的想法，改變你想要領導的人的想法，然后制定一些計劃，來解決他們的困惑，滿足他們的需求，讓他們追隨你，你肯定會獲得你想象不到的成功。”
“如果一個人離開公司，只會有兩個原因：一是他覺得不被需要，沒有得到認可，二是他不喜歡自己的老板。”大衛·諾瓦克堅信，認可鼓勵員工這種人性化的方式，能夠切實帶來業務成效。
對的人不斷進取
“進取上癮的人”，必勝客首席執行官斯科特·貝格恩形容那些能夠幫助公司成為卓越的員工時說。大衛·諾瓦克毫不掩飾他對這樣的員工的渴望：“他們是我們最理想的員工，也是我們自己希望成為的樣子。”
因此，盡管大衛·諾瓦克所領導的百勝集團已經保持了多年的高速增長，他仍然在幾個詞語當中選擇了“增長”這個詞語，作為百勝集團目前的重要目標，但要“以恰當的方式增長”，他補充道。
新興市場的巨大發展潛力，讓他把百勝集團的發展階段定義在了“初期”，“中國代表著世界上零售餐飲業最大的機會所在，同樣我也關注印度和俄羅斯，以及亞洲和非洲的其他國家。”
他并不吝惜對中國團隊的贊許：“百勝中國的CEO蘇敬軾是我見過的最好的領導者，不管取得了怎樣的成功，他和他領導的團隊都不會滿足于現狀，而是不斷迎接新的挑戰。”
當然，前提是放權式的領導方式，“那是他們自己應得的權力。”大衛·諾瓦克憎恨官僚體系：“我們給所有的國家（的分公司）很大的可以本地化的權利，只要（其本地化措施）符合我們品牌的價值觀、品牌的框架。”
作為20世紀100個最失敗營銷案例之一的“水晶可樂”事件的當事人，大衛·諾瓦克從未諱言這個職業生涯中最大的失誤，他因此也愿意給員工以試錯的機會。
不過，犯錯歸犯錯，但要帶來業務成果。“單是犯錯卻沒有辦法帶來恰當的成果，我們只好讓他為我們的競爭對手打工了。”大衛·諾瓦克承認事實是殘酷的，“我們是一家業績非常好的公司，所以每個人都要承擔起自己應當承擔的責任。”
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