但是，有很多做法，中國與外國公司是很不同的。
如果你去和中國的CEO聊，再找產品經理聊，會發現他們對產品的理解并不一樣，這讓我覺得很奇怪。產品經理跟工程師的協調也不行，很多的時候不知道對方在干什么。
創始人對公司整體的戰略規劃也會有些欠缺，如果不列出未來三個月的計劃，公司可能一直在救火狀態。我鼓勵大家建立信息的Vision(遠景)，排好先后次序，按照時間推進。
中國工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時候太重視KPI，只為了完成某個指標。在我看來，Facebook很少有冰冷的數字指標。
還有一個麻煩的問題。中國公司更希望考慮商業化發展，那么究竟你的創新是來自商業的需求，還是出自工程師、產品經理的角度?在中國創過一段業的人，幾乎都更想考慮如何賺錢這個問題。這就讓大家不敢做冒險的生意。蘋果之所以能夠起死回生，最開始是因為iPod，但是讓它飛黃騰達的是iPhone，這些東西在原來的蘋果是無法想象的，因為原來的蘋果已經屬于一個維持的狀態。我覺得公司應當有20%的精力花在一些創新的、有爭議的產品上，它也許可以把你的公司帶入到另外一個很不一樣的狀態。
在幫百姓網整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發。王健碩有一句話讓我很開心，他說Facebook的做法我絕對不會照搬。很高興聽他這么說。中國團隊到底能不能效仿Facebook這樣的產品制度，或者說能學到多少，我不清楚，這也許和中外互聯網環境有關。
騰訊 產品體驗會被任何人挑戰
口述：騰訊某高級產品經理
騰訊組織架構是矩陣型的。矩陣的意思是，產品、開發、設計、運營都分屬在一個大的部門，橫向的是項目，可能是一個產品帶著5個開發，再帶著設計等人員，就是跨部門之間組成一個項目團隊。
新產品一般還是產品部門驅動，企業發展部、一些戰略調研的部門也會出一些研究和介紹，用戶研究崗位會做一些用戶報告。一個團隊可能會由這三個人主導：產品經理，沒準還會有一個項目經理，以及一位技術部門的領導。項目經理這個職位也會負責多個團隊間協調資源。
騰訊的成功，是不是得益于這套產品制度?我覺得不能完全這么看，創業公司當用戶變到10萬的時候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬的時候，你又有一個制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。
但是騰訊之所以產品做得好，有一種產品文化在這兒：我經常會在上班的時候，被我們的高級執行副總裁，就是負責戰略層面的一個人物叫過去，問為什么產品這個細節是個按鈕而不是一個鏈接?在騰訊，你的產品體驗會被任何人挑戰。
當然這是因為Pony(馬化騰)本人就是重要的產品體驗師。公司風格應該是和公司老大相關的，比如馬云很喜歡考慮市場，阿里巴巴員工就喜愛討論戰略。
再舉個例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個課程就是叫“動態運營”，會灌輸給工程師，做到60%的時候應該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續改進優化，程序員就明白這個邏輯了。
很多人提到騰訊的內部競爭，其實大家有些誤讀了，我覺得在內部，同樣產品之間的競爭并不多。所有產品經理都是在一個部門，之間經常互動交流。有時候你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經常聊，他們真的是幾個團隊做一樣的事兒。這也是文化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅;淘寶是說我跟你打一仗，直接競爭。
我們還有一個專門的部門做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺，例如你看一些產品最后過去都是通向一個庫里面的。
但是騰訊做產品的人確實是不少，我也覺得后續階段騰訊在人員擴張的步伐會放緩。騰訊的產品經理非常多，我還真不知道數字，如果員工有2萬人，可能百分之十幾都是產品經理。有這么多人，內部會有一些順理成章去做一些擴張的業務，原來內部會覺得我偏要跟你做一個一樣的，現在大家會反思，是不是有些事情我確實不要做，而是讓產業鏈上下游的其他人做才是對的。
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