根據(jù)這一理論，“精英激勵”模式下的獎勵制度雖然能夠使得所有員工的目標價值(V)都很大，但多數(shù)員工卻因為實現(xiàn)目標的期望概率(E)很小而表現(xiàn)麻木。就拿目前企業(yè)廣泛采用的“評先進”、“評優(yōu)秀”等方式來說，企業(yè)設(shè)定的獲獎比例通常是5-10%.管理者制定該項制度原本是讓所有員工為了得到獎勵而努力工作，但結(jié)果卻是，并非所有員工被激發(fā)的力量(M)都最大。實際上，只有其中10-20%的員工實現(xiàn)目標的期望概率(E)較大，因此通常只有這10-20%的員工會因為覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力，而其他人則因為期望概率(E)小而不會付出努力，于是就表現(xiàn)為激勵制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。
此外，單一的績效評價標準也使企業(yè)現(xiàn)行的獎勵制度只激勵少數(shù)精英的弊端凸顯出來。每一個員工都有自己的長處，用一個標準來衡量所有的員工，只能產(chǎn)生一個優(yōu)秀者;而從不同的角度選用不同的標準來衡量員工，則可能會發(fā)現(xiàn)每一個員工身上都有獨到之處。績效評價也一樣。當我們采用單一的標準去衡量績效時，只有少數(shù)員工會成為CYe業(yè)績優(yōu)勝者，也只有這部分員工才會因為能夠達到目標而產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而產(chǎn)生努力工作的動機。而其他多數(shù)員工則會因為難以達到目標而無法產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而難以產(chǎn)生努力工作的動機。如果采用多元化的評價標準，每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而對未來業(yè)績產(chǎn)生優(yōu)勢體驗的期望，進而都會產(chǎn)生努力工作的動機。其實，這也是“全員激勵”的理論基礎(chǔ)。
員工激勵如何擺脫困局
盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，即20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，企業(yè)激勵的重點理應(yīng)關(guān)注這20%的精英員工�？墒牵绻Ｏ碌哪�80%的普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)也必將大受影響。所以對企業(yè)來說，激勵制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵，還要想辦法使中間多數(shù)人受到激勵。那么，管理者該如何變革現(xiàn)有的獎勵制度才能擺脫“精英激勵”的困局達到“全員激勵”的效果呢?
根據(jù)上述分析，建議管理者通過以下兩種途徑來加以解決：一是提高目標實現(xiàn)的期望概率，二是制定多元化的績效標準，即增加激勵的維度。筆者按照這一思路為企業(yè)設(shè)計的“業(yè)績進步獎”就是彌補“精英激勵”缺陷的一個行之有效的激勵辦法。
“業(yè)績進步獎”主要獎勵那些盡管業(yè)績不突出，但是有著重大進步的員工。該獎勵辦法的進步性就在于企業(yè)的獎勵目標不再僅僅關(guān)注員工之間的業(yè)績比較，還注重考察員工業(yè)績的自我比較，即將員工的當期業(yè)績與其上一期的業(yè)績進行比較，通過比較員工之間的業(yè)績進步大小來評定獲獎人員。即只要員工有較大的進步，就能獲得CYE獎勵。例如，在傳統(tǒng)的“精英激勵”模式下，對銷售人員的獎勵大多采用銷售額、鋪貨率或回款率等指標來考核，這樣的激勵模式當然激勵的是少數(shù)業(yè)績突出者。但如果采用“業(yè)績進步獎”的話，就可以采用銷售增長率等類似的增長率指標來評定員工的業(yè)績，然后再根據(jù)員工業(yè)績增長數(shù)額的大小或業(yè)績進步名次的多寡來確定獲獎人員。甚至獎勵制度還可以規(guī)定：員工在連續(xù)幾次得到進步獎后，就可以獲得一個更大的獎勵。
從實驗結(jié)果來看，這一激勵機制的作用是巨大的。在傳統(tǒng)的“精英激勵”制度下，業(yè)績落后的員工收入低、沒面子、領(lǐng)導(dǎo)批評、同事嘲笑，實際上，在負面激勵的包圍中，任何一點正面的肯定，對員工來說都是“雪中送炭”。“業(yè)績進步獎”正是為業(yè)績落后的員工提供了“雪中得炭”的機會。因為排名越往后的員工，實現(xiàn)目標的期望概率就越大，從而進步的潛力也就越大。
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