同樣，聯想投資之所以能夠成績顯著，與聯想的職業團隊固然有很大關系，但熟知中國政府運作方式的柳傳志，更懂得如何在“國退民進”或者“國進民退”中做生意。據說柳推薦企業家去讀一本官場小說，我想，這是他“修身”的內容之一，有人說，在中國，不改變自己去適應官場，如何做生意？這話只對了一半。我要說的是，在中國，如果改變自己去適應官場，這又是什么生意？
從我的角度看，柳傳志在引退之前留下了“PC、投資和房地產”這三個板塊很是有中國特色的。既有追求理想，追求與跨國公司在主流戰場一較高下的電腦業務，同時也有適應中國地方政府與中國市場的房地產與投資業務。我們都知道，房地產與投資業務由于涉及的要素有相當多的“政治屬性”，由于都是整合性的產業，就可以“賺快錢”，而利益是會重構一家公司的高層管理體系與權力結構的，當賺慢錢的電腦業務，與賺快錢的房地產和投資業務在聯想集團并存，這會形成什么格局？
從宏觀上講，我認為中國企業最好的交班時間是5年前。那時中國經濟正在進行主動的調整，接班人在老領導的帶領下，推動自己公司的轉型，同時也是在推動著中國經濟的轉型，這是所謂的在正確的時間，正確的環境做正確的事(Right time, Right place, Right thing)。可現在的情況是，此前四萬億投資造成的浮腫開始影響著實體經濟的內在生長機理，這種時候交班風險非常大。
聯想與萬科目前的交班，面臨的就是這種環境。聯想的PC面對的最大挑戰是移動互聯網，蘋果的成功說明了聯想真正的榜樣是三星。聯想與蘋果不在一個數量級上，即使要學三星，聯想PC需要做戰略的明確與聚焦是其前提。我們大家都知道三星當年“除了老婆孩子，一切都要變”的勇氣與聚焦，這就意味著，柳傳志需要幫助楊元慶去完成這個真正的挑戰。
同樣，在中國經濟進入浮腫期，改革難度加大的時候，投資業務與房地產業務都深陷其中，兩塊都涉及到了中國經濟最深層的問題。這種時候，這兩大業務有兩個選擇，一個是做改革的先鋒，聯想房地產與聯想投資成為中國深度改革的試驗田，另一種選擇就是走尋租之路，在改革時期，也是最好的尋租時期。
我相信，聯想既不是先鋒，也不是尋租者，而是所謂的“中庸者（不偏不倚謂之中）”，這符合柳的性格。在這樣的一些大背景下，柳傳志會完全放權嗎？我深表懷疑，這不是對他個人的懷疑，而是對聯想三大板塊在今天之中國經濟環境下的憂慮。
這也是中國第一代企業家在交班時的糾結，就像父母對待孩子一樣：希望他們長大，但又絕對不可能放心他們獨立地面對各種挑戰。
萬科王石也同樣面臨宏觀經濟變動給企業帶來的困境：房地產調控打亂了萬科的步調，在這種背景下郁亮提出了“因勢而變”的實用應對戰術。這本無可厚非，但對于追求人文精神與企業公民的王石而言就是一個問題：為速度與規模犧牲品質與追求，這是否還符合萬科的追求？王石的問題也同樣是柳傳志的問題：如何讓接班人既靈活應對形勢，又不成為績效主義的“犧牲品”？
在接班人問題上，中國企業迄今的成績并不好，未來一長串名單也仍然是未知數，比如華為、海爾、TCL等等。而對這些大企業、明星企業關注的背后，是中國民營企業家所需要面對的普適性問題。以王石、柳傳志為開始，中國企業的接班人問題才剛剛開始。
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