接班人是衡量華人企業最重要的一個坎。對聯想、海爾、華為、萬科這樣優秀企業的接班，包括民營企業“富二代”的接班成為中國經濟下半場的重要懸念。在第一代創業者開創了中國奇跡的上半場之后，下半場換了隊長之后中國企業將會如何？
前景并不樂觀，華人社會流傳著一個“惡咒”：富不過三代。比如當年王安電腦公司人才濟濟，有號稱王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，全球著名的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers)就是從王安公司出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導致一家與IBM齊名的公司自此衰落。
最近李嘉誠也把財產傳給了兩個兒子，未來會怎樣？這很難說，但華人這種家族或“準家族”的觀念，顯然是個大問題。當然，我們知道私有制之所以有生命力，財產繼承機制顯然是重要原因，是創業價值的延續保證，同時也是家庭成員在一個更高起點創造價值的平臺，中國民營企業中有90%以上是家族企業。接班人問題可以說是中國企業最大的問題之一。
在這種背景下，柳傳志交班毋庸置疑地吸引到了諸多注意。尤其是幾年前柳復出把聯想PC做到全球前列，這一次是否可以算是功成身退？從表面看來似乎如此，此時不僅楊元慶領導的聯想電腦成為全球PC的領導者，另外投資與房地產兩個板塊也做得風聲水起。40歲左右創業、20多年后成為中國企業的“教父”，中國還有比柳傳志更成功的企業家嗎？柳的接班人能夠做得和他一樣好嗎？
我想要著重指出的是，當我們談論企業家挑選接班人時，談的其實并不是成功“退休”。如果只是說“退休”這件事情，王安當時不也很成功？在中國，接班人問題其實要解決的是兩個問題：第一，從企業持續發展的角度，一代企業家要留給接班人什么才能保證企業有續發展？第二，在目前大的背景下，一代企業家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準備？
先說第一個問題，有一次在客戶那里我曾親眼見過這樣一幕：一位富二代的接班人滿腔怨氣地對父親說，“你不要把一個爛攤子交給我，那是害我！”這位“富二代接班人”理解中的爛攤子與非爛攤子的區別在哪里？
我想從最近兩天青啤金志國閃電辭職談起。在這個過程中，他有幾句話很值得尋味。金說：青啤這一代的領導層年齡都差不多，我不下，后面就成長不起來。所以金把董事長職位交給與他差不多年齡的孫明波。
這算成功的交班嗎？我覺得算。我與金志國有幾次交往，結合對青啤的研究，我覺得金是中國最懂得中國式管理如何與西方管理對接的企業家。他懂得應該致力于建立機制與組織文化平臺，以防止中國式管理極可能出現的“能人專制”。金上臺做的第一件事，就是做減法，收縮業務，建立管理平臺，接下來，他引入AB公司——也就是百威啤酒的母公司，做戰略投資者，在青啤大力推廣跨國公司的“最佳實踐”，在這一點上，萬科的王石也是榜樣。他在不同的階段，都會為萬科選取不同的標桿，以世界一流公司為榜樣，萬科打造了一個強大的職業高管團隊，王石給萬科留下的，是一個開放透明的文化。
如果讓我推舉一家本土公司在接班人問題上做得很好的，那我一定會推薦萬科。也正是在接班人的問題上，我覺得柳傳志過往的成功也許比王石大，但從接班人的角度看，如果說聯想電腦是他對中國企業界的偉大貢獻，那么投資與房地產板塊就是對現實誘惑的屈服。聯想電腦業務是中國企業在全球高科技行業的一面旗幟，中國人都希望這面旗幟在楊元慶手上能夠舉得更高、更持久，就像人們對華為抱有的希望一樣。但聯想投資業務與聯想房地產業務，至少從理論的角度，我們希望這樣的旗幟還是不舉為好，如果聯想這兩個業績失敗了，聯想便能聚焦做聯想電腦業務，我覺得那是聯想之幸。最可怕的是聯想電腦倒下，而投資與房地產卻大賺其錢，聯想就變成了第二個北大方正。
或許我會面對一個質疑：但凡世界500強，哪家沒有一個投資公司？事實或許如此，但誰又聽說過有多少世界500強的投資公司去投一些與其主營業務無關、甚至完全是賺快錢的業務？
至于房地產，我們就不用多講了：與很多家電企業一樣，聯想拼命進入房地產到底是為了什么？按聯想自己的說法，因為中科院計算所搬家，中科院把這塊地皮給聯想，逼聯想進入了房地產，從而有了融科。后來從開發惠陽科技園到聯想電腦大廈，再到融科資訊中心，融科基本上是一個以聯想電腦為背景去拿地做房地產的公司。而為什么地方政府歡迎聯想進入拿地？我們都知道每個地方政府都有“工業園夢想”，比如最近的一件事，是聯想高調宣布將投資160億元建立包括聯想武漢產業基地在內的一攬子項目。而早幾年，聯想投資已經成為漢口銀行的第一大股東，聯想融科置地也把武漢作為重要城市經營，聯想三大業務在武漢的親密合作，我相信這種中國特色的優勢是其他公司無法比擬的。
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