當前民企接班問題陡然升溫成社會熱議話題。而子承父業的路徑依賴，在基業長青的百年老店與“富不過三代”的宿命糾結下，如同橫亙在民企轉型發展過程中的枷鎖，令民營企業家面臨其興亦勃、其忘亦忽的兩難取舍。當前民企去家族化轉型鮮有成功者，原因不外乎是國內職業經理人市場不完善，及民營企業家普遍有“田陳篡齊式”信任危機。而正是這種互信匱乏，使職業經理人市場難以有效取信，現代企業制度形同虛設，又放大了民企接班危機，令民企在相互猜忌中難以實現資本與智本的有效配置。
而美的去家族化沉穩過渡，得益于美的十余載的厚積薄發。美的職業經理人培育可追溯于1997年的事業部制改革，事業部制使美的實現了產品多元化與經營專業化的戰略布局，并為美的內部經理人的“相馬賽馬”提供了施展競技平臺；同時其早期就推行的所有權、經營權與監督權的三權分立理念，及集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的授權體系打造，使美的得以能自內部培育出緊湊型職業經理人團隊。
與此同時，美的去家族化透射出何享健擺正了美的與其家族的關系，即股東無需親歷運營，完全可借助股權約束，在股東大會和董事會層面影響甚至決定企業航向，透射出何享健對資本與企業關系的透悟。同時，去家族化也有助于盤活其數十年積累的資本，使之在流動中創造增值，從而使其家族由企業家向“資本運營家”轉型。
盡管家族管理和職業經理人模式并無天然優劣之別，但在企業股權多元化甚至上市下，民營企業家依然首選子承父業，恰是把企業當做個人私產，這致使其與職業經理人面臨“己所不欲、勿施于人”的信任匱乏，甚至潛存著比委托代理風險更復雜的大股東侵占等問題，暴露出民營企業家對企業的“占有”而非單純的呵護欲望。
同時，子承父業實質上是民營企業家對社會分工專業化、精細化的抗拒。家族只能提供一個小的智力市場，而職業經理人則提供了一個廣泛的人才樣本選擇。另外，中國乃至東亞等家族企業盛行地區，之所以只能拘泥于傳統產業資本領域，而無法打造出創新企業實體，概源于這些地區金融資本化程度不高，大量資本堆積于傳統產業資本領域，使資本喪失了流動屬性，牽制了經濟金融資源在更廣維度上的優化配置，使創新活動難以真正獲得資本的助推，甚至扼殺經濟創新活力，抬高創新門檻。
由此可見，美的去家族化既是美的和何享健的自我超越，也為民企去家族化提供了自內而外的新徑，同時有助于產業資本向金融資本的超越，使資本真正回歸為一種能動的生產要素，為中國金融資本市場引入內生活力。因此，我們期待企業所有權與經營權的分離嘗試，能成就一批新型民營金融資本家，助力經濟社會轉型，提升中國經濟創新能力。
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