企業創始人需要具備的一重要能力就是發現新機遇并迅速靈活地做出戰略調整。但經常所謂的新機遇是錯綜復雜的，很多的“遠見”最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區分一個新模式、新想法是遠見還是妄言，對一個創業企業的穩定非常重要。
我的一個學生叫Yuri，他把他的博士論文落實成一殺手級產品，并募集到了資金，于是Yuri創立了一家大數據分析公司，并擔任CEO,現在有30名員工。Yuri秉持客戶導向的原則，并認真落實到日常的工作中。他定期走到客戶中，他賣產品，聆聽客戶意見，接受反饋并不斷從客戶那里學習。
然而這正是他的問題所在。
為了用他們的軟件分析早期的風險投資，我曾在他們公司呆過一段時間。在那里的所聽所見讓我想起了我創業時的一些教訓和心得。
幾乎每周Yuri參加客戶會議后都會有收獲，都會有一些新想法。他會說“我們在做錯誤的產品，我們必須要做出調整。”這無疑會嚴重影響他們的產品研發進程，甚至到整個的商業模式都會變得飄忽不定，這樣公司的運作就總像消防演習一樣，工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。
很快Yuri就會發現，錢燒得越來越快，銀行里的存款越來越少，客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說：“如果我們還不能達成有效一致，我們3個月內就會彈盡糧絕了。”我甚至聽到他對一個客戶說：“如果我們拿不到你們的訂單，我們就挨不過3個月了。”
結果誰都不敢做決策拿主意，因為他們不知道Yuri下星期又會想做什么。甚至有的工程師已經開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰略。
Yuri所遭遇的和我創業早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當時也一廂情愿地認為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是，這是個很大的坑。
Yuri的公司里還有三名聯合創始人，但不幸的是他們中沒有任何一個人認識到Yuri的問題，并告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災難。
在我和Yuri的單獨談話中，我告訴他：你錯誤地將“關鍵性調整”(Pivots)理解為“現在腦袋里的一切想法。你要認識到，你現在的角色不是一個聰明的工程師了，當你做了新決定，你的30個員工就要放下手中正在進行的一切。
但Yuri仍冥頑不化，“我是根據客戶反饋進行的調整，都是有依據的。”我跟他解釋：“成功創始人的一個重要特質就是有眼光，能看到別人所看不到的機會。但就像所有Cye成功創業者所遭遇的，有些所謂的遠見其實只是妄言。因為你和另外幾個創始人一樣，當有了新想法，你們總要立馬行動。”
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