與不少企業家交談過，發現在企業經營的最初期，重要的問題都來自于外部，比如，與誰競爭，如何競爭等等。而隨著企業的規模逐漸做大，業務越來越穩定，他們往往就要追問自己的內心了。問題開始從“術”上升為“道”，關心起“自己是誰？企業是誰？為什么要做企業？每天在為誰而忙碌？忙碌的目標又在哪里？”凡此種種，每一個問題都關乎人生的本源問題。
其實，不僅是企業家，幾乎所有的管理者、甚至普通人都會面臨著類似的拷問。除非這個人是沒有愿景的“混混”，否則就一定無法回避這樣的問答。很多人看上去死水微瀾，但在內心深處，卻無時無刻不涌動著驚天的波瀾。
非價值觀不能傳承
心靈問題是重要的，其核心所在是“價值觀”，主要是兩大問題：如何看待自己？如何看待世界？基于對這兩個基本問題的考量權衡，人方知為人處世之道。而企業家或領導者也才能看清自己的內心，并由此確定組織的去向，以及在這個過程中把握好自己與外部事物的關系。
2010年3月，我訪問了日本著名的野村綜合研究所，有五位專家與我先后進行了交流。在很認真地回答了我的問題之后，他們也向我提出了一個簡單的問題：中國這些年有很多企業做得不錯，請問寧教授，有什么好的價值觀（value）可以與我們分享？這是一個簡單的問題，但對我而言卻難得要死。為什么？因為我們很少有企業能夠提供這樣的價值觀“案例”，也因為我自己研究企業問題雖然用功，卻也很少把價值觀這樣“虛”的問題當成一回事來考慮。這個問題后來困惑了我好久。我突然意識到，沒有正確的價值觀，才是我們活得雖然很忙、但內心很累的根本原因。我們每天都很忙碌，但我們不充實，我們在不斷取得成績的同時，我們并不快樂。一句話，我們活得不明白。
人人都需要一個正確的價值觀。而對于組織的領導者，建立一個既服務于自己、又服務于組織的價值觀格外難。只有具備適合于自己價值觀的心靈，才是充實的心靈，才能夠在企業遇到危機、或是需要重大決策的時候，恰當地行動，做出抉擇。就我對于一些較為成功的企業家的了解，他們內心的那種壓力感，其沉重程度實在無法用語言來表達。而只有首先解決好自己心靈問題的領導者，才能夠堅定地引領企業走向遠方。這個關口實際上攔住了很多人。他們無法率領企業再上一個臺階，在根本上就在于心靈的境界不夠。
我曾遇到過兩種企業家，并堅信他們無法走得遠、走得久。第一種人選擇逃避，用句時髦的話叫做“小富即安”，高爾夫球場上常常見到這種人；第二種人則是過分依賴于外人（包括所謂專家）的意見，依賴心靈雞湯，他們的內心不夠清晰、果決和堅忍。
前段時間，豐田出現“召回事件”，沸沸揚揚。我重讀豐田的發展史，回顧豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田利三郎和豐田英二們的舊事，深刻體會到豐田能夠成就百年事業的基因是什么。豐田的核心是它的價值觀。今天，人們大都知道豐田公司是做汽車的，但豐田公司屹立在世界企業之林的標志性事件，卻與汽車無關，而是將近80年前在紡織機械領域與一家英國領袖級企業所簽訂的生產許可協議。
英國當時是世界織機生產領域的霸主，豐田佐吉用了30多年的時間，讓自己的織機獲得了英國人的膜拜，其間的起伏波折，慘淡時光，沒有堅定的價值觀做基礎，無法度過。而在這個過程中所形成的企業基因，在后來的豐田公司里一直被傳承。即使在大野耐一這個典型的職業經理人身上，也可以看到豐田價值觀的力量，看到豐田基因的影子。對此，我總結為一句話“非價值觀不能傳承”。中國的家族企業，目前正在開始進入第一代到第二代的傳承高峰期，我對不少創業者都講過這句話，不知自己是否把話說明白了，不知他們是否真的聽懂了。
被野村的專家提問之后，我一直在思考著有關價值觀的問題，但不得要領。后來，我在臺灣做演講，把這個困惑提給了來自于兩岸的企業家。我說，中國人講求安身立命。現在，我們富裕了，我們可以安身了，我們需要考慮立命了，可“命”究竟是什么，命在哪里，不知誰能告訴我，我求教于大家。沒有人能夠告訴我。不過，我看得出：大家也都在思考這個問題，大家很熱烈地附和著我的疑問。
上市就像一把“青龍偃月刀”
價值觀重要嗎？在我看，相當重要，它是指導企業發展、把握企業發展節奏最關鍵的東西。比如，最近有太多企業家面臨著上市的誘惑，也有一些企業因為經不住誘惑而喪失了自己多年努力的成果。當然，企業家獲得了一定的金錢，但事后他們終于看清了，金錢并不是他們真正想要得到的東西。而其相當一部分企業也并不缺錢。這些企業家之所以內心受到極大的刺激和誘惑，是因為看到了過去和自己一樣的兄弟公司變成了上市公司，一下得到了60倍的P/E（市盈率），它的老板也因此身價翻了多少倍。不少人焦慮于此，內心里的兩個聲音就會爭吵、沖突，最后經不起誘惑而“失身”。我覺得這是缺乏價值觀、或者是價值觀不夠堅定的結果。
我曾經很深入地研究過幾家企業。我以為它們根本不需要上市。首先，它是一個地方性品牌，在地方的影響力非常好，而現階段企業還缺乏變成全國性品牌，或擴展經營鏈條以及產品線的機會和可能性。第二，企業不僅不需要資金，而且現有的盈利就無法找到更有利的投資方向，再吸引股東進來，本質上是增加了參與分紅的人員。然而，這樣的企業為什么會被上市這件事所困擾呢，本質上是沒有“定力”，沒有一個清晰的價值觀可以讓自己的內心平靜地判斷問題，按照自己的路數和節奏來把握企業的發展，而不受外界的鼓噪。
看企業的視角有兩種：一種是企業家的視角；另一種是資本家的視角。企業家的視角是從小看到大；而資本家的視角則是從大看到小。具體來說，企業家創辦一個企業總是從小把企業一點點帶大，比如做超市的，都是先從一家店開始，形成一定的管理模式和經驗，然后再5家、10家、30家、50家，一點點地擴展。而擴展的節奏是看有自己的管理能力、人才儲備等等因素能夠支撐企業的發展。
資本家看企業固然也會看到經營管理的方面，但它更關注的是資本的回報率，特別是那些財務投資者，或者是打著“戰略投資者”旗號的財務投資者，他們關注的就是在自己退出之前企業在資本市場上的增值程度，至于企業一下子從30家變成100家之后，企業還能不能長期有效地經營，則對于他們來說，基本不在考慮的范圍。即使是個亂攤子，企業家也不能撤出，于是，上市便成為資本家鼓噪企業家為自己創造財富的一個噱頭。
我常常打比方說，上市就像一把“青龍偃月刀”，一定是個利器，關鍵就看你的臂力有多大。那刀本身就100斤重，如果你的臂力只有30斤，你趁早不要動這個念頭，那不是你的兵器，你的任務是趕緊增加臂力，練好內功。如果你的臂力可以舉起100斤重的家伙，你可以考慮耍耍這把刀。但這又分兩種情況：第一是使刀人不僅可以提起刀，還可以自如地耍；而另外一種則是耍刀人的力量剛足以把刀轉起來，但還不能自如地來運刀，只能借助于慣性，順著刀的揮動方向借力打力，這就不叫自如。
前一種情況就是企業家按照自己的節奏來處理上市后的企業，而后一種則是企業家要按照資本家的路數來運營企業。毫無疑問，后一種情況，企業因為上市而陷入危機的可能性，是相當大的。企業的并購活動其實與上市也是一樣的，都是在“一”的基礎上做增量，做好了，是“一加一大于二”，做不好就是“一加一小于一”。而堅守住企業發展的底線，在大策略上伺機而動，則非要有價值觀做支撐不可。
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