阿米巴：時代變化帶來新問題
我曾經和稻盛和夫在北京做過同臺演講，他當時理解自主經營體靠的是簡單的物質激勵。后來他又專程來過海爾，對很多問題有了新的理解。有人總是拿自主經 營體和阿米巴做比較，我認為把阿米巴拿到中國來是做不起來的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。稻盛說，阿米巴并不完全是精神 激勵，但是物質獎勵在阿米巴內部是平均分的，不可能突出誰。這在日本的團隊文化氛圍內是沒有問題的。
但是阿米巴現在遇到了問題，不在于日本人做得好不好，而在于時代的變化。在互聯網時代，滿足用戶個性化的需求是企業成功的關鍵。阿米巴接受上級指令，而上級能否下達適合用戶需求的指令，才是問題的本質。我認為阿米巴可能會出現錯誤問題的正確答案。
所以，自主經營體跟阿米巴最大的不同是，自主經營體在平臺的支持下，自己去面對市場。我們只會創造機制，告訴他你獲得了用戶資源，你精神、物質上會有什么好處，但是如何創造用戶需求則是員工自主決定的。
零庫存：促進全系統的優化
環境變化帶來的風險很多，對企業管理的挑戰也很大。金融危機前我們清理了庫存，在現金流上有了很大的主動權。這并不是因為我有先見之明，而有些基本準則不能違背。有的看上去很紅火的企業，突然就不行了，為什么？現金流出了問題。
對于企業運營而言，現金流是最重要的，而影響現金流的，就是營業收入和庫存。所以我規定海爾要做到零應收賬款和零庫存，不管多難都要去做。當時有些銷 售人員就說：“張總高高在上，根本不了解下面的情況；把庫存放在這兒都不一定能好賣，哪有他想的那么簡單，還要求零庫存下用戶需要就馬上供，神仙也做不 到。要那樣，我們就不能賣了。”我聽到這樣的話就說，不賣就停，沒關系。
這樣堅持去取消庫存，很多問題就暴露出來了，然后就開始全系統的優化。做企業和做事情一樣，遇到問題要從根上解決。改變局部或者中間環節見效快，但是 可能會帶來更多的問題或者更嚴重的后果。比如說，倉庫里頭有賣不出去的東西，要么繼續作為庫存，要么就處理掉。處理的時候算誰的責任呢？進貨人說：“這不 是我的責任，是設計的問題。”這樣互相推諉，其實是從研究到制造，再到營銷的整個鏈條都有問題。我們以零庫存的思路做，現在庫存周轉天數是5天左右。但 是，我們進行了整個系統的優化，要求大家統一目標，讓庫存不再是具體哪個人的問題，而是整個系統都要優化。
全球化：文化融合是個大課題
海爾確立全球化策略，在海外設廠，也走了很多彎路。有個規律說，國際化品牌在母國之外的國家，如果不是建廠生產產品，而是創立品牌的話，最少要經歷8 年的賠付期。愛因斯坦說得對，上帝不擲骰子，在美國我們賠了差不多九年。全球化策略推進到現在，我們發現，之前對全球化的理解就是完全的本土化，找本地人 做管理，存在很多問題。在意大利，海爾廠長與員工之間的沖突被惡意升級為種族矛盾，甚至引起了國家外交渠道的關注。我們的目標肯定是本土化的企業，但是完 全本土化并不一定有競爭力。因此，全球化應該是企業的跨文化融合，這也是最大的挑戰。
在日本，我們做得相對比較好，日本人那種敬業精神，結合我們的人單合一管理模式，使得上半年業績增長了三倍。這個成功的案例也讓我們看到了本土化企業的另一個作用，就是最大限度地整合當地的人力資源。
在歐美，過去我們總想重金挖人，現在，只要他們認同海爾的文化，設計團隊可以是獨立的，我們建立契約關系。剛開始我們很笨，用自己的想法左右他們的開 發。現在我們不管，我們簽訂合同，不是開發產品，而是開發市場，爭取用戶，因為他們非常了解本地用戶。我只是規定我要獲取什么樣的客戶群體，以及他們開發 出什么樣的市場能獲得什么樣的報酬，至于其設計什么、如何設計完全自主決定。
就像《宏觀維基經濟學》所談到的，世界就是你的研發部，把各種信息收集齊備并且理解透徹，招聘整合人才只是點一下鼠標而已。本土化的優勢在于最大限度 地整合當地資源，占領目標用戶心智。如何利用當地人的文化和優勢，同時能使其得到優化和提升，是跨文化管理的一個大課題。 信念：堅持才會贏
我們在推行很多決策的時候靠的就是堅持，損失銷售額也在所不惜，以往有過短則一兩個月，長則連續三個月銷售額下降的情形，現在也是處于這種狀態。但 是，策略推行開來之后情況就會反過來，銷售額就上升了。有的時候真的要仔細斟酌，不能一看銷售額下降了，就遷就一下，結果就是要走回頭路。當然，決策要遵 循最小互惠原則，考慮如果出現最壞的結果能否承受，還有就是要盡量消滅掉不好的因素。
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