對企業來講，最重要的是如何明確愿景。我自己理解，愿景就是正確方向下的動態目標。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創新、堅持探索的人來實踐這 個方向。其次，要沿著這個大方向堅定不移，實實在在往前走。梁海山、周云杰、譚麗霞他們做了很多探索，也根據大方向在不斷調整、不斷校正，否則，愿景就變 成一個死的東西了。
這是很難做的事情。我們每周六開案例會，是沒有答案的案例研討會。大家都對“黑色星期六”比較頭疼，因為必須真正去探索：海爾要走哪條路，才能避免比別人落后。
方向：解放每一個員工
組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統的管理方法是控制和監督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來。現在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時 候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“縱橫連線”。這樣，沙子有自己的發展空間，能夠實現自我發展，而且不會從手掌上掉下去。
我們的自主經營體擁有決策權、用人權、分配權，就像一家小公司。然而，他們并不停止于擁有這些權力，還充分利用這些權力做出最優選擇。“官兵互選”即 是一例，我們進行了很多探索和嘗試，最終變成有一個團隊共七個人，原來的“官”被選掉了，又選了一個新“官”，后來七個人自己又縮減到了四個人。這是下指 令不可能完成的，七個人變成四個人，比原來的指標還翻了將近一番。這就是平臺所起的作用。
我們內部探索人單合一雙贏模式已經有近十年的時間，之所以鍥而不舍，是因為我始終堅信它一定能行。人單合一雙贏模式是要把每個員工解放出來：只要你做 得好，你一定會得到得多。物質方面希望多得，精神方面希望得到關注，是人們最根本的需求。我和郭臺銘是好朋友，郭臺銘在待遇上對下面并不是不好，但是為什 么出了這么多問題？我干過工人，理解那種上面無數座大山的感覺。一個小組長，甚至一個保安都可以管著我，那我還有什么價值？根本不可能有舒暢的心情干活。
但是企業不可能直接要求各級管理者如何去關心員工，企業能做的就是建好這個平臺，叫員工能夠展示自己。所以海爾給員工，特別是最普通員工創造平臺，讓 他們展示自己。業余時間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們在工作中有競爭的機會。剛剛參加工作的普通大學生能有什么機會？但在海爾，你可以來競爭自主 經營體的負責人，所有的崗位都是可以來公開競爭的。這是一種文化，我們希望做到機會公平、結果公平。有時候，我也會收到舉報信，說沒有機會或者怎樣，但是 形成這種公開、透明的競爭氛圍就很好。海爾做得還不夠，我認為理想狀態是，每個最基層的員工都應該有機會發揮出自己的能力。
問題：改變正三角思維
現在海爾有兩千多個自主經營體，按照正三角思維，你得去想如何為這些經營體任命負責人、怎樣管理這些責任人，那這個管理難度是很大的。實際上，這些經 營體是海爾這張大網上的一個個節點，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們創造了平臺，經營體如果有能力也有意愿，是可以盡情發揮自己的能力來創造價 值的。我們有競單上崗，官兵互選等機制，來保持整張網的活力。經營體負責人是競聘上崗的，不稱職還會被選下去。優秀的經營體負責人會把經營體與其他經營 體、包括二級平臺連起來，我們內部叫“縱橫連線”。
在海爾最新的探索中，二級平臺已經融入一級經營體，變成為一級經營體提供服務的“資源超市”，也就是說，原來三級結構的倒三角已被壓扁，變成節點閉環 的網狀組織。原來的管理部門，在觀念上是指揮基層員工的，是負責審批的。從指揮人員到服務人員，這需要觀念的轉變。我們希望他們為一線提供資源，與一級經 營體目標一致。一級經營體要與各個部門打交道，要連很多線，為提高效率，我們把這些職能部門打包。像財務、人力、法務、信息這些部門，基本都打包成一個小 組了，作為二級平臺為一級經營體提供所有資源。出了問題小組負全責，對外不存在財務、人力等互相推諉責任的問題。就像醫院接到一位病人，不再是掛號、交 款、取藥等一步步走流程，而是遞上錢直接取藥。原來因為扯皮過多會導致事情辦不成，現在打包之后，他們會想辦法事先解決問題，保證事情辦成。
關鍵：市場是共同的目標
海爾現在的探索，是為了獲取用戶全流程體驗的滿意度。我們永遠挑戰自我、否定自我，是為了應對時代變化和用戶需求的變化。海爾也在嘗試把售后服務轉變為售前為用戶提供解決方案，售后提供長期保養，意在與用戶保持長期的合作關系。
統一目標：一切以市場為準
自主經營體乍看和矩陣管理有點像，但實際上二者有本質的區別，用矩陣管理的思維來做這種網狀組織，是行不通的。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協調起 來，但因為縱、橫向的目標不可能完全一致，很難統一起來。在海爾目前的網狀結構中，各個節點能夠相互聯系、共榮共存，正因為目標的一致性。一切以市場為 準，有利潤大家共同分享，有虧損大家一起承擔。
做這種機制難在什么地方？就是把原來的結構都打散了，重新來做。很多企業目前還是這種狀態：設計師設計產品，符合各項檢測標準，設計就100分了；銷售拿 到產品，賣不好，認為自己盡職盡責，是設計不好；設計師當然不買賬，說市場變了，你沒有及時銷售掉。這種矛盾，矩陣管理就無法協調。而海爾網狀結構的好處 在于大家的目標是一致的。設計師不是設計產品的，是設計市場、設計用戶的；重要的不是設計性能的評分，而是市場對你產品的反應：每臺產品能賣多少錢？到底 能賣到一萬臺，還是十萬臺？這才是目標。因此，設計師要想到市場，想到用戶需求的變化。而營銷人員，你拿到產品就算你買了，不要想著賣不掉再推諉責任；你 愿意降價銷售也可以，但就沒有利潤可拿了。所以，我們是用市場這個共同目標把所有人捆在一條船上。
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