在企業(yè)管理中，馮國經(jīng)、馮國綸兄弟極為重視以客戶主導，高度重視企業(yè)家精神。他們的這些管理哲學形成了利豐獨特的企業(yè)管理架構和管理機制：
第一，建立靈活而以客戶為中心的組織營運架構
1973年上市以后，利豐逐漸建立起以客戶為中心而不是按地區(qū)劃分的組織營運架構。目前，利豐擁有超過250～300個分組專注于特定的客戶需求，每個分組的運作就像一個獨立企業(yè)，分組經(jīng)理擁有充分的決策權以滿足顧客快速變化的需求。1998年，馮國經(jīng)在接受美國《哈佛商業(yè)評論》采訪時，對利豐所建立的以客戶為中心的組織營運架構曾有一個清楚的說明：
“我們公司的基本運作單位是部門。我們盡可能令整個部門集中服務一個客戶。我們也會把較小的但有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個部門只為他們提供服務。例如，我們有一個名為‘主題商店’的部門專門為華納兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡館(RainforestCafe)之類的客戶提供服務。這種圍繞客戶而建立的組織結(jié)構十分重要，因為我們的目標是為每個顧客度身定造一條價值鏈。
“因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎。來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門經(jīng)理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內(nèi)的獨立辦公室。如果你經(jīng)過他們的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，大約有40人全神貫注地為Gymboree工作，通過每張辦公桌上的計算機軟件直接與Gymboree Cye聯(lián)系。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支援、審批銷售、原材料采購、質(zhì)量保證和船運工作。由于Gymboree從中國內(nèi)地、菲律賓和印尼購買大量產(chǎn)品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述國家的公司分支機構。在與公司有貿(mào)易往來的26個國家或地區(qū)中，她在其中的5個地區(qū)均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的，這樣，如果她需要從某一個國家(如印度)進貨，該處的分支機構就會幫她完成。”
第二，建立有利于發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)營運機制
作為一家具有輕型資產(chǎn)特性的大型貿(mào)易公司，利豐集團獲得迅速發(fā)展的關鍵有兩點：其一是在快速多變的國際市場環(huán)境中如何能保持靈活、有效的運作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分發(fā)揮專業(yè)人才的創(chuàng)業(yè)精神。因此，利豐在公司組織架構的設計方面，以規(guī)模細小的產(chǎn)品部門為基礎，并重視創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮。每個部門約經(jīng)營2000萬至5000萬美元的業(yè)務，并由一位具有領導才能的企業(yè)家來負責管理，這位領導人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。
馮國綸說：“我們稱這些分公司的經(jīng)理們?yōu)椤∽饦s’(LittleJohnWaynes，是一個著名的美國好萊塢演員，經(jīng)常扮演具有勇氣和愛國精神的人物)——他們總想到外面用槍打壞蛋。他們不愿意待在這里(指辦公室)簽署類似支票的東西，并且擁有市場營銷的經(jīng)驗——他們不是行政人員。”用馮國經(jīng)的話說：“我們所聘請的那些人，他們?nèi)舨辉诶S工作的話，便會開公司經(jīng)營自己的生意。”正如哈佛商學院案例《利豐貿(mào)易》所指出：“(利豐)大部分頂尖的貿(mào)易員工——事業(yè)部經(jīng)理、產(chǎn)品組別經(jīng)理和執(zhí)行董事——都有能力建立自己的貿(mào)易公司并與‘利豐貿(mào)易’競爭。”因此，利豐必須設計一套有效的營運機制去留住這些經(jīng)理，并發(fā)揮他們的創(chuàng)業(yè)精神。
馮國綸說：“雖然我們在美國讀書，但我們覺得商業(yè)機構是社會的環(huán)節(jié)，不可脫離社會道德及人際關系。畢業(yè)回港后，發(fā)現(xiàn)香港和美國有很多不同的地方，如中國人做老板的心理很強，而且在每一個環(huán)節(jié)都要與人競爭。”因此，馮氏兄弟將利豐的每一個運作單位當作是一家小型公司對待，以便與外間的公司競爭，而利豐對每一個運作單位都給予很大的支援。“這就像中國人所說的‘如虎添翼’。員工會覺得自己是老板，百分百發(fā)揮到最好，而我們則提供很大的財力支援他們。他們會覺得，幫利豐打工好過自己做生意。”
從管理學的角度看，這是一種很扁平的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構，具有高度的靈活性及競爭力。正如馮國經(jīng)所說，這是一種“即插即用型”的組織結(jié)構，可以在實際操作中運行一個而關閉另一個，或者說，“能在一夜之間創(chuàng)造或毀掉一個團隊”。馮國經(jīng)在經(jīng)營管理中繼承了父親馮漢柱的觀點：管理是一條雙程道──你照顧員工，員工自會照顧你。要Cye管理一間地域上分隔甚遠的公司，關鍵是經(jīng)常為員工提供優(yōu)良的培訓以及保持緊密的聯(lián)系和溝通。團隊合作相當重要，一家擁有上萬員工的跨國公司，絕不可能只由一兩人制訂所有決策。馮國經(jīng)明白大多數(shù)香港人最終都想當老板，因此馮氏兄弟把利豐重組，以迎合這些“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家”。
第三，建立一套靈活而有激勵性的薪酬福利制度
利豐在賦予部門經(jīng)理獨立經(jīng)營權的同時，亦設計出一套靈活而完善的薪酬福利制度，將公司的業(yè)績與員工的升職和薪酬掛鉤。無論是不同等級或是流動員工，利豐都會根據(jù)員工當年的工作表現(xiàn)及分組業(yè)績來給予報酬，甚至可以說，利豐管理層員工的收入是沒有封頂?shù)摹ｑT國綸表示，高收入是留住高層員工的必要條件，利豐龐大的供應商網(wǎng)絡、行政的支援和與業(yè)績掛鉤的薪酬制度能幫助頂尖的貿(mào)易員工賺取比他們自己經(jīng)營一家小公司更多的收入。
在這一制度下，利豐的高層員工的流失率是相當?shù)偷摹＠S執(zhí)行董事陳浚霖表示，利豐的重點是留住產(chǎn)品組別經(jīng)理和事業(yè)部經(jīng)理，因為他們維系著利豐和客戶以及供應商之間極為重要的聯(lián)系。
第四，在充分分權的基礎上保持嚴格的中央監(jiān)控體制
必須指出的是，利豐的管理體制，實際上是一個嚴格的中央監(jiān)控與充分權利下放相結(jié)合的體系。所有的產(chǎn)品小組都可充分運用公司所下放的權力自行運作，但有兩件事則是必須經(jīng)過公司總部的，這就是財務控制和信息管理。從另一方面來說，利豐總部負責財務、信息科技和行政等工作，對從事貿(mào)易服務的前線100多個產(chǎn)品小組給予強有力的支援服務。為了促進全球各個地區(qū)跨部門的溝通和協(xié)調(diào)，利豐的政策委員會定期召開會議，由各區(qū)域部門經(jīng)理商討重要的決策行動，并負責向其屬下部門傳遞整個集團運作的信息。利豐的中央數(shù)據(jù)庫記載了全球所有與公司有聯(lián)系的生產(chǎn)商的記錄，利豐通過其在全球40個國家或地區(qū)的80家辦事處的合作，可以為客戶尋找到最佳的生產(chǎn)元件與生產(chǎn)方式，為客戶提供最佳的供應鏈方案。利豐的這種管理體制，兼具小公司的靈活性，同時又有大公司實力雄厚的財政及信譽支援。
崇尚內(nèi)部“企業(yè)家精神”
跟高科技行業(yè)一樣，我們消費品行業(yè)也是變化很大的。我們的客戶即零售商，為了應對市場變化和季節(jié)更替，要迅速做出不同款式或味道的產(chǎn)品，這就要求我們必須快速供貨。
一個貿(mào)易公司要做得靈活，組織架構不能太大。一個人也可以做一個貿(mào)易公司，100個人已經(jīng)是一個中大型的貿(mào)易公司了。而我們現(xiàn)在整個集團有35000多人，貿(mào)易采購部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定覺得你會反應很慢。要把一個架構變得既有大公司的優(yōu)勢，又有小公司的靈活，利豐建立了一種很特殊的組織架構。
利豐算是全世界最大的消費品貿(mào)易公司，我們的客戶在消費品行業(yè)都互為競爭對手，但是他們都找同一家貿(mào)易公司為自己服務，這對他們來說肯定是經(jīng)過很多考慮的。一方面，要找一個有實力的貿(mào)易公司，可以保證持續(xù)供應產(chǎn)品，因為所有產(chǎn)品完全由供應商來供應，萬一中斷，整個生意就陷入癱瘓，所以客戶要求供應商一定要有信用。從這個角度看，客戶喜歡找利豐這樣大的有實力的貿(mào)易商。
但另一方面，你像恐龍一樣巨大，必定很不靈活，所以我們就把具體客戶分成不同的小組，讓客戶感覺到，利豐是有一些人專門為自己服務的。而且，為具體客戶服務的具體材料不會互相交流，有關客戶的情況一定要保密。
利豐集團下屬的利豐貿(mào)易，現(xiàn)在大概有250～300個小組，每一個小組在運營的時候就像一個獨立的公司，只是沒有注冊營業(yè)執(zhí)照而已，在法律上不具有獨立性。部門主管的收入，都是根據(jù)他所做的生意跟利豐管理層預先制定的提成掛鉤，總收入沒有上限。這樣就可以讓他很靈活、很有企業(yè)家精神地去獨立運作。部門主管可以決定是否接某個訂單，決定在哪里采購零部件、雇用員工的數(shù)量、融資的辦法、物流配送的方式，都由這個小組自己說了算。這是一種比較成熟的市場經(jīng)濟管理的方式。
但是無論這個架構如何扁平化，最后產(chǎn)品質(zhì)量如何、是否環(huán)保、是否合乎法規(guī)，都要這個部門主管去負責任。從這個角度看，公司總部又控制得很嚴格。
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