一部利豐集團的百年發展史，可以說是香港近現代經濟發展的一個經典縮影。從最初創辦時的貿易中間商，變身全球供應鏈的管理者，從舊式家族經營轉向現代化企業管理，利豐三代管理層準確地把握住經濟變動的脈搏，不斷審視自身存在的必要性，成功把一個別人眼中的“夕陽產業”做成了“日不落帝國”，成為全球最大的消費品貿易公司。
持續前進的秘密武器：零起點再出發的“三年計劃”
近年來企業管理的一種最新發展思潮，就是從現在先跳到將來，先考慮未來世界經濟的總體環境，確定公司在這種大氣候中的發展模式和發展目標，再向后計劃。利豐的三年計劃就融合了這種思想，從三年后的目標出發，回望企業現況，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企業的優勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業跨越距離的發展策略。
與其他公司相比，利豐集團企業管理的一個最重要特點，就是管理層馮國經、馮國綸兄弟對公司發展實施有目標規定的“三年計劃”。
2010年，樂裕民曾這樣形容利豐的“三年計劃”：“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變……我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍圖，預見今后的貿易將如何發展，并考慮公司會遇到經濟衰退等等其他問題嗎?我們志存高遠，放眼未來，為公司尋找發展的方向。如果我們發現存在缺陷，便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰略，而此戰略一旦形成，我們將會貫徹執行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。
利豐集團董事總經理馮國綸認為，公司經歷了多次轉型，深深明白到市場環境變化莫測，所以每次做“三年計劃”時，都要從最低的一層開始思想：“這個生意是否值得做下去?”零起點計劃，雖然較為繁復和耗時，但優點是計劃在沒有包袱的情況下做出來，使企業管理層保持清醒，真正根據最新環境和企業狀況，評估和展望企業的將來。
“三年計劃”的最初意念，是來自中國政府關于國家發展的五年計劃。自中華人民共和國建立以來的數十年間，國家一直對經濟發展制定五年計劃。馮氏兄弟認為，這種體系“可以使公司向前看，但又不會看得太遠。”一個固定年期的計劃有助企業達成中長期的目標，使企業有計劃地成長。這個固定年限的計劃可使企業訂立特定的經營目標，并按照目標有步驟、有組織地進行，并使企業轉型和改造成為企業持續工作的一部分。但是，如果按照國家以五年為期做計劃，對企業來說年期太長，有可能令企業跟企業快速轉變的市場脫節，計劃脫離實現環境;而如果計劃的年期只有一兩年的話，計劃目標就會太短視，缺乏讓計劃深化和貫徹的時間。因此，取其平衡，以三年為計劃年期：第一年是計劃和開展;第二年是整個企業努力落實計劃，爭取達到目標;第三年達到目標并做檢討。三年給予企業各個部門回轉的空間，應付與計劃有所不同的外部環境轉變，并把握最適合的時機去達到目標。
2008年4月，馮國經在接受臺灣《商業周刊》采訪時表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(規律、節奏)，不能今天是這樣，明天是那樣。但這不表示我們沒有危機感。所以我們變，從穩定追求平衡，就用‘三年計劃’。計劃訂下來，就三年不變，三年來一次大變。ZeroBase(零基計劃)造好之后又Regular。”“在快速移動的世界中進行計劃，需要不斷反應變化，也需要提供足夠的穩定性來執行計劃。快速流動的資訊以及變動的環境是為了回應風向的些微變化，但是，一艘回應所有風向變化的船只永遠到不了岸邊，所以，船長需要訂一個目標，使全體船員專心一致地朝向目標，然后，再定期重新評估所在位置并做出修正。”
馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個很有名的故事：一家制造馬鞭的企業，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發生變化，社會已不再需要馬鞭了，結果這家企業最后被迫倒閉，這個故事說明了解市場環境的極端重要性。馮國經兄弟認為，等到環境轉變才想到要去適應環境的企業，只是屬于小學級、中學級企業;能夠事前預測到環境的轉變，提前改造企業使之去適應未來環境的轉變，才屬大學級企業。因此，利豐決定每三年停下來全面檢討一次，看是否需要改造自己。
馮國綸解釋說：“我們有固定的三年計劃。計劃的思想就是我們不想轉移目標，我們想明確目標。在每個‘三年計劃’開始的時候，我們坐下來從根本上觀察公司的業務。我們用倒推計劃的方法，先確定三年時間內想達到的目標，找出我們現在與未來目標之間的差距，然后再看要達到目標我們必須做些什么。”利豐“三年計劃”的制訂，大致分四個步驟：
第一，通過環境分析預測三年后企業發展的基本景觀
任何企業的發展都脫離不了現實經營環境。因此，利豐的“三年計劃”首先從環境分析入手，包括對企業未來三年的出口市場、采購市場、外匯變動、產品技術、資訊技術、客戶乃至消費者的需求等各種因素的深入分析，描繪出三年以后的經營環境，即企業發展的基本景觀。
第二，從公司的愿景出發，根據預測的企業環境景觀制訂具挑戰性的發展目標
公司的愿景是一個帶領企業經營的長期方向，然后根據方向和環境制訂計劃目標。利豐的愿景是：“為世界各地企業和消費者提供合適、合時和合價的消費產品的最佳貿易公司。”從這一愿景出發，利豐在每個“三年計劃”都將根據未來企業環境變化制訂出發展目標。這一目標首先應該是可達到的，因為如果目標與企業的客觀實際情況不符，無法達到，這對企業沒有任何好處;其次，這一目標必須具挑戰性，因為在一個高速轉變的環境中，不思進取的經營將不可能保證企業持續領先。利豐認為，一個具挑戰性的目標能鼓勵公司管理層和員工走出舒適的環境，通過尋找新市場和新經營方法，達成更高的目標。而要挑戰極限，企業就必須走出過去成功的模式和框框，探索發展的新途徑、新方法。
第三，從公司目標回望企業現況，找出差距，制訂跨越距離的策略
馮國綸表示，近年來美國企業管理的一種最新發展思潮，就是從現在先跳到將來，先考慮未來世界經濟的總體環境，確定公司在這種大氣候中的發展模式和發展目標，再向后計劃。利豐的“三年計劃”就融合了這種思想，從三年后的目標出發，回望企業現況，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企業的優勢(Strengths)、弱點(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)，揚長避短，利用機會，制訂企業跨越距離的發展策略。
馮國綸強調，運用逆向思維制訂的“跨越距離策略”需要有新思維。他舉了一個生動例子說明這個問題：“我們從這里(利豐公司位于長沙灣的利豐大廈總部)到九龍尖沙嘴，如果給定3個小時，可以考慮以跑步的方法達到目標。但是，如果只給15分鐘，再用跑步這種舊思維就無法按時到達目的地，因此必須有新思維，如考慮以‘打的’的方法實現。”他認為，往后推的計劃，有利于推動企業運用非常規的新方法或新途徑實現目標。例如，利豐在1996年至1998年的“三年計劃”中，就是突破了以往企業內部增長模式，通過收購天祥洋行，使之融合到集團之內而達到營業額和盈利倍增的目標。
第四，根據策略組織實施計劃，并因應環境改變修訂策略
策略一旦確定，就需要切實推行，組織實施，包括投入資源、人力，制訂實施時間表，公司各部門如何改變組織架構去配合策略的實施等等。當然，利豐的“三年計劃”并非一成不變，而是因應客觀環境變化去做適當調整。如2000年，利豐碰上收購Colby集團的難得機會，雖然此項收購事前并未列入計劃，并且也因而使公司未能實現計劃的部分預期目標，但利豐相信該項收購將像收購天祥洋行一樣，長遠看會給公司帶來更大效益，因此迅速展開有關收購。
自1992年上市以來，利豐貿易經歷了六個“三年計劃”，總體而言取得了成功。其實，利豐的“三年計劃”自1989年私有化時已開始實施。經過三年時間，利豐完成結構重組計劃，將集團的貿易業務分拆上市。上圖是歷次“三年計劃”的具體目標及實現情況。
獨特的組織架構：大恐龍變小快靈
貿易公司具有不同于其他行業的超級靈活性，100人規模的公司已算中大型貿易企業，超過5000人的利豐貿易，如何克服尾大不掉?利豐尋找到一個真正“以顧客為中心”的解決方案，以部門為基本運作單位，盡可能令整個部門集中服務一個客戶。整個公司有上百個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業家管理他們擅長的范疇，滿足香港人“人人都想當老板”的企業家精神。從管理學的角度看，這是一種很扁平的現代企業組織結構，具有高度的靈活性及競爭力，正如馮國經所說，這是一種“即插即用型”的組織結構。
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