文思創(chuàng)新軟件的創(chuàng)始人、CEO陳淑寧，曾在清華大學(xué)的創(chuàng)業(yè)課堂上告誡未來(lái)創(chuàng)業(yè)者，切忌團(tuán)隊(duì)成員“同構(gòu)”（即同質(zhì)化）；應(yīng)當(dāng)以角色選人，而不是簡(jiǎn)單基于能力、學(xué)歷高低。神州億品傳媒的共同創(chuàng)始人、CEO李峰博士在我所主講的《創(chuàng)業(yè)管理》課堂上和MBA同學(xué)交流，指出核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)獨(dú)當(dāng)一面、專(zhuān)長(zhǎng)互補(bǔ)、雅量容人；組織一個(gè)優(yōu)秀的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要力爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)整體配備平衡，經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能平衡，既有善于內(nèi)部協(xié)調(diào)的人，又有善于處理外部關(guān)系的人。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建初步完成，團(tuán)隊(duì)需要在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中建立良好的工作關(guān)系，有效溝通在其中發(fā)揮重要作用。
企業(yè)初創(chuàng)階段，辦公室不大，大家常常在一起，清楚對(duì)方每天在干什么，有問(wèn)題可以隨時(shí)溝通解決。隨著企業(yè)的發(fā)展，大家可能各忙一攤事，辦公室可能不在同一層樓、不在同一棟樓、不在同一個(gè)區(qū)域甚至不在同一個(gè)城市，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通的頻率逐步降低。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展中面臨很多的不確定性和大大小小的各種決策，如果不能實(shí)現(xiàn)有效溝通，久而久之，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易產(chǎn)生矛盾猜疑，不信任增加。這可能給企業(yè)的成長(zhǎng)帶來(lái)潛在的問(wèn)題，甚至埋下“定時(shí)炸彈”。
因此，定期正式的工作回顧和討論、定期非正式的交流都是有效的溝通途徑。
惠普公司的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)都愛(ài)好大自然，常常結(jié)伴去山區(qū)旅行。他們是通過(guò)休閑的方式進(jìn)行有效溝通。帕卡德在其回憶錄《惠普之道》一書(shū)中闡述道，“毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)大自然的共同愛(ài)好加深了我們之間的友誼，有助于我們互相理解，彼此尊重。這是我們?cè)谑聵I(yè)上建立成功的合作關(guān)系的核心，這種關(guān)系持續(xù)了半個(gè)多世紀(jì)。”
在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，通常有一個(gè)演變過(guò)程。在創(chuàng)業(yè)之初，可能每個(gè)共同創(chuàng)始人需要發(fā)揮多面手的作用；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，需要不斷完善團(tuán)隊(duì)，包括引入一些專(zhuān)業(yè)的管理者。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員及其重要性都可能發(fā)生變化，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自身需要“新陳代謝”；要有效完成“新陳代謝”，這就需要相應(yīng)合理的制度安排。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度
在現(xiàn)實(shí)中，我們觀察到大量的創(chuàng)業(yè)失敗或難以成長(zhǎng)。一個(gè)關(guān)鍵原因，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排不合適，這包括兩大類(lèi)情況：
早期制度安排不合適：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力無(wú)法形成，創(chuàng)業(yè)很快失敗；或者新企業(yè)在最初有所發(fā)展，但是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力難以得到保持，企業(yè)很快就無(wú)法繼續(xù)成長(zhǎng)、甚至失敗。
早期制度安排合適，但未能隨新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)而“與時(shí)俱進(jìn)”，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力難以保持和可持續(xù)提升。
它們可能產(chǎn)生不同的具體結(jié)果（或組合）：
核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員缺乏長(zhǎng)期動(dòng)力，工作不努力，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)；
團(tuán)隊(duì)工作缺乏效率：1+1<2，特別是常常表現(xiàn)為決策速度慢，老是“議而不決”、甚至長(zhǎng)期內(nèi)部爭(zhēng)吵；
無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才，來(lái)共同創(chuàng)業(yè)或幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。
因此，有效的制度安排，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度，不僅會(huì)對(duì)其早期的生存有重要影響，而且由于存在路徑依賴(lài)，它還將對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
治理機(jī)制是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初始制度的基礎(chǔ)與核心，主要涉及企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置。
一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，內(nèi)部沒(méi)有進(jìn)行清晰的股權(quán)分配，很多人一般也認(rèn)為不必要，但等到企業(yè)開(kāi)始做大，他們又發(fā)現(xiàn)這時(shí)進(jìn)行股權(quán)分配，難度非常大，會(huì)引發(fā)各種內(nèi)部矛盾。企業(yè)內(nèi)部缺乏清晰的CYE股權(quán)分配，是一些一度發(fā)展不錯(cuò)的民營(yíng)企業(yè)走向解體的重要原因。企業(yè)創(chuàng)始人沒(méi)有股份或者股份非常少，也是當(dāng)年國(guó)內(nèi)很多大學(xué)、科研院所創(chuàng)辦的企業(yè)難以成長(zhǎng)的關(guān)鍵性原因。
還有一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，有多位創(chuàng)始人，股份平均分配。有的核心創(chuàng)業(yè)者為了在創(chuàng)業(yè)之初就獲得一些人才和資源，很早就把股份“撒胡椒面”地分給很多人。但是，當(dāng)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展遇到重大決策且意見(jiàn)不一時(shí)，常常無(wú)人可以最終拍板定奪。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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