● 員工股票和期權
2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名員工共持有4.04億股上市公司股份以及3919萬認股權和25萬受限制股權等，合計4.4億股，約占總股本的26.32%。其中剛剛加入公司不到1年的CEO衛哲持有1.0762%的股份，為公司第3大自然人股東。可見，阿里巴巴公司為吸引職業經理人，預留了有足夠吸引力的“黃金降落傘”。
● 成立新事業部和進行公司分拆
搜狐的創始人張朝陽吸引王滔加入搜狐創業團隊，5年后搜狐暢游從搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐暢游在納斯達克掛牌上市，擁有其14.6%股權的暢游CEO王滔，上市當天其賬面財富超過一億美元。
搜狐公司承諾的基于業績的股權兌現、給予內部創業者“舞臺”和信任是吸引、留住和激勵王滔等的主要因素。搜狐通過這種方式，很好地抓住了網絡游戲這個新的商業機會，使得公司繼續保持成長性。
● 新加入的核心創業團隊成員購買創業企業的部分股份
UV設計公司，是由2個有較為豐富行業經驗和技術背景的專業設計人員，于2007年發起成立的。公司的設計理念很好，產品設計創新能力方面也很有競爭力，但是這2個創始人雖對設計本身有濃厚興趣，卻不擅長管理，也不太愿意改變這一點，因此，企業在市場開拓、運營管理和后續融資方面非常欠缺。
A是某國際創業投資機構（VC）的投資經理，他MBA畢業后，在VC工作了4年。通過朋友介紹，A認識UV公司的創始人。經過一段時間的了解，2009年，UV公司的創始人正式邀請A加盟共同創業。雙方達成協議，由A個人出資以合適的溢價購買公司近20%的股份，同時A擔任公司CEO。A加盟后，UV公司CYE如虎添翼。2010年，公司獲得某海外VC的第一輪創業投資；2011年，公司實現的收入是2010年3倍。UV公司進入創業企業健康成長的“快車道”。
創業團隊“代謝”所對應的制度安排
正如任何一個有機體，創業企業要真正做好“新陳”，必須要做好“代謝”。創業企業發展到一定階段，創業團隊常常需要進行必要的調整或更迭，這需要合理的制度安排，其中特別要解決好創業元老的難題。
解決這個難題的核心思路是：承認創業元老的歷史貢獻，并且給予相應的回報和“退出”渠道。
創業企業成長到一定程度，有的企業共同創始人可能還是偏愛技術開發，他沒有興趣或能力管理一個大的部門或團隊，那么可以保留其頭銜和待遇，但安排他做個人喜歡做的事情。一些早期重要員工的原先作用不那么重要了，可以考慮轉崗，進行重定位。當然，可能有的創業者會選擇離開企業，或創建新的企業。企業可以根據具體實際情況，通過協商，決定保留還是以合適的價格回購這些創始人的股份。
如果可能，可以為離職的創業元老提供一個新平臺，如將公司一部分業務進行分拆，或者分拆成立獨立的新公司，讓他們去擔任領導人，繼續發揮其創業精神。
在這方面，聯想集團的一些成功做法值得借鑒：換人的前提和目的明確，原有的團隊成員由于年齡過大或者能力難以適應企業的發展，企業需要吸引或提拔其他人擔任相應的職務；進行坦誠的溝通，“把話放在桌面上談”；承認其過去的貢獻，給離位者一個“降落傘”，最好是“金色降落傘”，使其安全“降落”。
2001年，李寧體育用品公司的核心創始人之一陳義紅辭去公司總經理職務。2002年，李寧體育用品公司分拆，一拆為三。其中，新成立的北京動向體育公司負責國際品牌的代理。李寧體育用品公司持有該公司80％的股份，陳義紅持有公司20％的股份，且在經營和財務方面，動向體育完全獨立運作。2004年6月，李寧體育用品公司上市。2005年8月，陳義紅買下李寧體育用品公司所持有的動向體育80％股份。2007年10月，動向體育在香港上市。
簡而言之，創業企業要實現又好又快成長，一靠團隊，二靠制度，兩者缺一不可。創業之初，核心創業者需要組建一個合適的創業團隊，同時，需要有一個合適的初始制度。在創業企業成長過程中，創業團隊需要“新陳代謝”，相應地也需要企業制度的“與時俱進”。這些行動的目的是創業企業的價值創造力能夠形成、保持和可持續提升。
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