沃頓知識在線：收購兼并是快速擴張的有效途徑，但目前全球經濟不景氣，國內經濟的增速也在放緩。海航集團一直在快速擴張，如何避免風險?
陳峰：過去我們兼并收購的步伐是很快，不過現在也在適當放緩腳步，進行內部資源和板塊的整合。前兩年我們是在高速發展，現在全球經濟持續蕭條的背景下，就需要我們整合核心產業，提升核心產業的競爭能力。
比如從2011年開始，海航集團就在進行集團內部的整合工作，對此前收購的項目進行重新梳理，對于不屬于戰略產業的版塊依據近幾年的盈虧狀況做出“關停并轉”的不同處理。
雖然目前內部整合工作還沒有完全完成，但是已經取得了明顯的成效，比如我們的產業板塊已經從八個縮減到了五個(航空、物流、資本、實業和旅業)，同時關停了300多家企業，能夠合并成為事業部做精做強的都進行了合并。去年，海航集團的總收入1260億，比上年增長了17%，但負債率為79%，比上年下降了0.3個百分點。
總而言之，海航在2012年實際上就是在持續提升能力，不斷做精做強，這項工作在2013年還將持續。
盡管我們的優化提升工作取得了明顯效果，但是距離我們打造“世界卓越企業”的標準還有很多工作要做。所以我們想借助目前經濟發展的狀況，用自我調整來增加發展的后勁。
沃頓知識在線：您提到創建”世界級的卓越企業”，那么與“世界級的卓越企業”相比，海航目前還有哪些差距?
陳峰：要成為世界級的卓越企業，我認為要有三個標準：一是收入要進入世界五百強的一百名以內，絕對數在六千億到一萬億元之間;第二就是品牌和管理文化，企業要擁有更多世界級的優秀品牌。
第三則是企業要有造福于人類幸福與和平的社會責任感。公司的盈利需求有時會和社會公共利益存在矛盾，因此海航提出要把公司的盈利和社會及他人的利益融為一體，而不是只為自己賺錢而損害公眾利益。
無論對我還是我們的團隊來說，目前的差距表現在我們的眼光、管理能力還有駕馭國際化運營的能力和產業競爭能力仍需提高。所以海航在持續進行管理模式的再造，干部隊伍的培養，提高自身素質。
沃頓知識在線：您個人一直崇尚中國的傳統文化，這些在海航集團的企業文化和日常管理中是否也有體現或起到了重要的作用?
陳峰：文化建設是海航實現其世界級卓越企業目標的基石，我認為中國文化的商道精神，計利當計天下之大利，是我們區別于現代西方公司的根本不同。
創業伊始，集團就高度重視企業文化建設，提出了“內修中國傳統文化精神、外融西方先進科學技術”的經營管理理念。現在梳理企業文化的核心內容和發展歷程，我認為其基本特點是：第一，中體西用，多元一統。第二，以人為本。第三，誠信為基。第四，創新為本。第五，奉獻為信。第六，理想為念【創業網Cye.com.cn】。
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