在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新冤家星巴克的嚴陣以待，麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象升級。
盡管還是那位紅鼻子的麥當勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當勞卻注定與以前不同，至少在中國市場如此。
6月30日，裝修一新的北京麥當勞翠微餐廳重新開業：長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發座椅，餐廳內有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統的漢堡和薯條。餐廳的很多位置，傳統的紅色主色調被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香味更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。
據北京麥當勞食品有限公司總經理曹文寶的介紹，接下來的時間里更多的麥當勞餐廳將會以翠微店為模板重新改造，3年之內，北京80%的麥當勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”將成為麥當勞未來主推的產品。
不僅是北京，在上海、深圳、廣州等地，類似的餐廳形象升級活動已經展開，新的店面升級都圍繞麥咖啡這一全新主題。在進入中國的第20個年頭里，麥當勞開始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手較勁星巴克的麥當勞大叔，不可避免地站在了一個充滿挑戰的十字路口。
本地化之痛
很少有一家跨國公司會感受到麥當勞在中國的巨大落差：一方面，這家公司在改變了全世界的飲食結構上立下了汗馬功勞，在全球快餐市場幾乎獨孤求敗;另一方面，在最具潛力的中國市場競爭對手肯德基卻已經占得先機。
根據歐睿信息咨詢公司(Euromonitor International)的數據，2005-2007年，麥當勞在中國快餐連鎖市場份額為21%，而同一時期肯德基的市場份額卻達到40%。
在店面數量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數突破3000家，覆蓋了大多數二三線城市，而麥當勞中國門店數量僅相當于肯德基的1/3。
實際上，在中國人對西式快餐經過最初的興奮期之后，肯德基和麥當勞都曾面臨著增長上的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，而麥當勞則依然如故。
作為肯德基的母公司，百勝集團把中國區看作自己的掌上明珠。在金融危機的2009年，中國區(包括中國的大陸、中國臺灣、泰國)貢獻了百勝全球營收的34%;除此之外，中國區還獲準設立了獨立的產品研發中心。肯德基在中國大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜。肯德基將本土化做得風生水起。
相比之下，麥當勞中國區就遠沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構上，麥當勞中國區之上至少還有麥當勞全球、麥當勞亞太中東和非洲區、麥當勞北亞區三層架構;在門店數量上，公開數據顯示，截至到2009年底，麥當勞中國門店數為1135家，僅相當于麥當勞全球門店數的1/30;而在戰略上，麥當勞中國的營銷只是麥當勞全球戰略的延續，即使是當前的餐廳形象升級，也不過是麥當勞在全球推廣麥咖啡業務的延展而已。
很多人認為，對于麥當勞這個以極度標準化風靡世界的食品巨頭來說，差異化是和它骨子里的基因背道而馳的。不過，這種認識也許并不全面。很多人并不了解，實際上，麥當勞曾經嘗試過為某地區市場做出改變。
有資料顯示，2002年，麥當勞出現了歷史上第一次虧損，公司解雇600位員工，關閉175家餐廳，2003年麥當勞嘗試了進行結構調整。在這樣的背景下，同年麥當勞選擇在中國臺灣地區的350多家麥當勞餐廳進行本地化經營嘗試：在午餐和晚餐時間售賣米飯。彼時麥當勞推出的咖喱豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉、泰式辣雞等4款米飯套餐是非常本地化的定制菜品，很讓人耳目一新。
但是，麥當勞在中國臺灣地區的本地化選擇了一個極其不合適的時機，當時臺灣正經歷經濟不景氣的打擊。而麥當勞的本地化套餐，售價達129元新臺幣，比超級市場的快餐盒飯貴2.5倍。最終，這次革新以失敗收場。
堅守了幾十年標準化的麥當勞，在終于下決心嘗試本地化之后卻遭遇了慘敗，這似乎進一步鞏固了總部對本土化的謹慎態度，同時也讓麥當勞中國大陸失去了進行本土化革新的機遇，進而被善于本地化發展的肯德基暫時蓋過了風頭。
另一個被麥當勞在中國“遺忘”的法寶是它賴以成功的特許經營。
1954年，52歲的麥芽機推銷員雷·克羅克在加州遇到了以工廠生產線的方式經營連鎖漢堡包餐廳的麥當勞兄弟，他決定加入他們大干一場。
7年后，克羅克揣著270萬美元積蓄準備豪賭一場——他從麥當勞兄弟手中買下了7家麥當勞餐廳。與此同時，克羅克還在麥當勞之外成立了一個房地產公司，負責尋找適合的開店地點，向業主租賃土地及房屋。
這家地產公司以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉租給連鎖店，在其中賺取差額。這樣，只要承租的加盟者能夠存在下去，麥當勞至少可以在房地產上賺到40%的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當勞收取的租金也水漲船高。
憑借著這種特許經營模式，麥當勞在全球范圍內攻城略地，迅速擴張，以至于年近70歲的克羅克后來在跟人聊天時還感慨道：“其實我不做漢堡包業務，我的真正生意是房地產。”
多年以來，分散在全球各地的加盟店的租金為麥當勞貢獻了絕大多數的收入。而在中國，由于99%以上的門店都是麥當勞直營，特許經營的收入趨近于零。
一位麥當勞中國前高管曾表示，中國市場不成熟不規范，出于保護投資者利益的考慮，盡量不搞特許經營。今天看來，麥當勞的謹慎恰恰給了它的對手搶占市場的機會。早在2006年，肯德基就宣布將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經營，開始了在中國內地三四線城市的大幅擴張。
盡管麥當勞中國最終還是悄悄重啟了特許經營，然而幾年的時間里肯德基門店已經深入大陸腹地，麥當勞開始為自己當初對中國市場的謹慎買單。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
