改革正當時
盈利性增長沒有捷徑
企業在某一運營實踐方面的優異表現并不代表其利潤率也會令人滿意。然而調查中盈利能力最強的企業，在平衡各競爭領域方面也處理的相當有效。能否實現適當的平衡取決于企業的行業細分、自身的發展階段或其他特定情況。
成功企業的共同特質在于他們為提高生產率制定了一系列系統的、全面的戰略，既為生產率提高奠定基礎又能相得益彰。簡而言之，他們制定并且實施了一個清晰的變革計劃。
上述能力是企業可持續優勢的一種體現，但是隨著未來幾年競爭的愈演愈烈，即便是成功企業也必須突破現狀，將這種能力發展到更高水平。言外之意，企業必須擺脫過去那種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的零散式改進方式，轉向更為積極進取的、以轉型為導向的變革力。
改善企業運營的五項修煉
我們發現在受訪企業中，企業的盈利能力與少數幾個關鍵運營實踐的成熟度高度相關。換言之高利潤企業顯示出對某些運營實踐的高度重視，且在上述領域具 有較強的能力。這也說明上述關鍵運營實踐在所有中國企業中得到放大。這五個最關鍵的領域是：長期戰略規劃、運營流程標準化、嚴格的內部控制、有效的勞動力 規劃和強大的科技基礎架構。
長期戰略規劃
為了取得并保持成功，企業必須了解應具備何種能力才足以在行業中獨樹一幟，然后再確定優先事項以及相關行動步驟，進而將戰略轉化為可衡量的變革措施。
最近來自中國最大食品和飲品企業之一的首席財務官，決定對公司的長期規劃進行改善。他介紹，隨著產品種類的不斷增加，公司業務的復雜性已超出穩健規劃的承受能力。同時公司總部在滿足這些投資支出的需求時也顯得力不從心。
于是轉而采用基于驅動因素的規劃體系和預測模型，并在業務單元、銷售渠道和產品層面廣泛應用。新模型的設計理念在于能夠在長期戰略規劃、年度規劃、 預測和管理報告之間建立直接聯系。該模型還整合了財務報告，便于進行長期規劃基準評估以及投資組合情景分析。企業還對預算流程進行了梳理和重構，將原先由 任意業務目標發起的自上而下的行政措施，轉變為由外部行業趨勢和市場需求驅動的隨機應變的執行流程。
這些變革讓該公司第一次以整體且長遠的眼光觀察產品的市場需求變化，包括及時了解產品的銷量和價格動向。
運營流程標準化
在競爭激烈的壞境中，端到端的運營流程標準化可以幫助企業提高運營效率，從而以更低的成本和更高的質量擊敗對手。特別是在中國市場，對保持快速和可持續發展尤為重要。
兩年前一家外資房地產開發商委聘安永對其財務職能進行標準化和優化改進。我們評估并重構了該公司財務部門的組織結構，并對交易流程(應付賬款、費用報銷、工資、收入核算)和報告流程(產品和總賬報表交付等)進行了標準化處理。
該公司通過避免分散財務交易造成的錯誤，減少了未核銷現金，并最終改善了企業業績;同時又通過降低人工對賬數量，縮短了關賬周期。同樣重要的是，這些新流程為企業未來的擴張和發展提供了有力的支持。
該公司在實施流程標準化的同時，還將商品化的流程向共享服務中心轉移，實現了大幅的成本削減。公司在交易處理部門節約的成本高達40% ，在報告管理方面節約的成本高達20% 。
內部控制
強健的內部控制體系可以防止意外的財產損失，避免企業在客戶和投資者中的聲譽受損。在此嚴格監管下的企業和全球化進程較快的行業往往被要求作出重大改進。而另一些行業，特別是工業品制造業的風險管理能力仍相對落后。
制定風險管理戰略應該“量體裁衣”，因為行業不同而制定不同的風險組合。例如銀行業應更注意信用風險和市場風險;而制造企業則需要謹防由于系統和流程缺陷造成的運營風險。
最近我們與一家領先的本土物流供應商合作，幫助他們強化內部控制體系以應對迅速擴張帶來的挑戰。我們首先從銷售、倉儲物流、庫存管理等方面鑒別隱藏的運營風險來源。
接下來我們在關鍵部門以及跨業務單元建立了整體的內部控制框架。一旦關鍵流程和政策實施到位便開展風險培訓，以確保公司的內部審計團隊能夠以最少的協助達到有效的運作。
該物流供應商目前正在實施一項為期三年的風險控制戰略。其成果將會是一個成熟的風險運營模型，為高級管理層提供了一個包含風險和回報在內的全方位視角。
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